Desde el siglo pasado, y acrecentado por la crisis global en
los países desarrollados, el perfil de los ejecutivos, que las organizaciones
han venido requiriendo, ha cambiado de forma radical. Y continúa al ritmo de
las nuevas inquietudes y necesidades cambiantes del entorno ya totalmente
globalizado. El mercado dejó hace muchos años de ser local, regional y nacional.
Los dos primeros no se contemplan y el tercero es el asidero de aquellos que se
encuentran atrapados, bien por su cultura o la propia evolución de sus
productos/servicios. Hoy en día no queda otra que salir a cualquier parte del
mundo, previo estudio ya que no es cuestión de volverse loco.
Estos cambios tan radicales que están sufriendo las
organizaciones de todo tamaño, ámbito y sector, requiere de una aportación
vital en su cúpula ejecutiva. Dejemos a los Presidentes continuar con su labor
de “Lobby”, previo paso por un reciclaje estratégico y en los casos que sea
necesario, cultural y organizativo, Desarrollo Corporativo.
Los perfiles de los altos ejecutivos (Consejero Delegado y
Director General) han rolado desde el conocedor de la empresa desde sus inicios
(conservador), hasta el perfil más comercial con experiencia en los nuevos
mercados internacionales (marketing comercial), pasando por los autoritarios y
herederos. No voy a entrar en si una u otra es la mejor opción. Cada organización
deberá analizarlo.
Hoy, hoy mismo, existen cientos, miles de ejecutivos a la
carrera por conseguir nuevos contratos, nuevos mercados. La mayoría de ellos
con una excelente preparación y experiencia comercial. Directores Generales y Consejeros
Delegados con la gorra comercial para entenderse con otros similares. Pero el
plazo que tienen de entendimiento es muy finito por dos motivos innegociables:
la propia evolución del mercado y la fecha de caducidad impuesta para cumplir
el objetivo por el que fueron contratados. Hoy hablan con un ejecutivo en Kuala
Lumpur sobre un tipo de necesidad y en dos semanas uno de los interlocutores
fue cesado o el servicio se ofrece con otras características que le confieren
más potencia y menor coste (servicio o bien de consumo). Ejemplo drástico pero
factible en este modelo.
Director General por objetivo concreto: la interinidad del
puesto provocará varias reacciones en la persona y en la organización: desde
ansiedad hasta mensajes de corto recorrido a la cultura empresarial.
La propuesta es clara: “LÍDER INNOVADOR”. Innovación no solo
afecta a los servicios y herramientas tecnológicas que la organización posee o
comercializa. La innovación debe de afectar a todo el arco de gestión. El Líder
Innovador debe de ser el conductor, el catalizador de las experiencias dentro
de la organización. Comenzando por los procesos productivos y las personas que
los llevan a cabo, la estrategia de cada área, pera llegar al pleno Desarrollo
Corporativo.
INNOVACIÓN es el motor que mueve ya a las principales organizaciones
mundiales. Cultura Corporativa, Estrategia Corporativa, si todo es “corporativo”,
la Innovación debe de ser Corporativa. Todas y cada una de las personas
inmersas, en mayor o menor grado de decisión (no he dicho responsabilidad),
deben de aportar a la innovación. Primar la creatividad sobre la ejecución es
la primera norma organizativa. Bien es cierto que deben de existir ambos perfiles,
pero ocupemos correctamente a cada cual para no provocar frustraciones en unos
y otros. Todos con su grado de responsabilidad, por supuesto.
¿Solo se debe de impregnar de innovación al personal
interno? Definitivamente, no. Cualquier colaborador externo deberá de asumir su
parte creativa en la posición que ocupe dentro del mecanismo del todo
empresarial.
No es tarea sencilla, sobre todo si aún no hemos comenzado
en nuestra propia organización con este reto innovador, o peor aún, si ni tan
siquiera lo hemos planteado. El tiempo corre y la salida se ha dado hace varios
años.
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