Cuando se confunde recuperación con curación

En estas últimas semanas estamos presenciando un cruce de opiniones entre políticos de todos los partidos, sindicatos y asociaciones empresariales, además del Gobierno de España. Todos se posicionan en dos lados bien diferenciados, los que afirman y los que niegan el mismo concepto: RECUPERACIÓN

Sin ánimo de posicionarme políticamente sí me gustaría hacer una puntualización sobre este asunto que creo bastante necesaria.

Desde el Gobierno se envían mensajes de recuperación económica si bien se mantiene la certeza de que aún queda camino por recorrer. Las asociaciones de empresarios refuerzan esta idea, pero desde un prisma de dar más calado a la reforma laboral ya iniciada. Mi punto de vista objetivo: es cierto que se ha iniciado la recuperación económica.

En el lado opuesto se encuentran el resto de partidos políticos que no apoyan al Gobierno y los sindicatos. Niegan la recuperación y hacen de ello, también, su bandera electoral. Mi punto de vista objetivo: es incierto que no se haya iniciado la recuperación.

Bases para mis afirmaciones

Cuando una persona cae enferma pasa por distintos estadios que se pueden asimilar perfectamente a los de la crisis que estamos sufriendo:

• Análisis y Diagnóstico: el buen galeno no se fía de las indicaciones del propio enfermo y utiliza todos los instrumentos humanos y mecánicos a su alcance para obtener respuestas. Finalizadas las pruebas emite el diagnóstico real que aqueja al paciente.
• Pronóstico: una vez conocida la dolencia y el origen de ésta informa al paciente y gradúa la gravedad.
• Prescripción: con base en el diagnóstico y el pronóstico, se pasa a la acción para combatir la enfermedad con todos los tratamientos posibles y acordes a los daños a reparar. Esta fase podrá ir modificando los tratamientos según la respuesta del paciente.
• Recuperación: durante el período de tratamiento el enfermo inicia la recuperación, fase que se dilatará en el tiempo lo suficiente hasta la completa sanación. Podrá tener altibajos que serán observados y tratados como en los estadios anteriores.
• Curación: alta definitiva y final de la enfermedad.

Los paralelismos con la brutal crisis que nos ha azotado y aún mantiene sus zarpas sobre nuestra sociedad son totales. ¿Se han llevado a cabo las tres primeras fases? SÍ. ¿Estamos sanados? NO. ¿Estamos en fase de recuperación? SÍ

Mi opinión es que los partidos opositores y sindicatos no han sabido utilizar como corresponde el concepto RECUPERACIÓN y han caído en la trampa lingüística del Gobierno, o bien acuden a la perversa demagogia del NO frontal sin argumentación.

La prescripción se va modificando según avanza la recuperación de la enfermedad y según el médico que atienda la dolencia se podrán tomar unas u otras medidas, pero siempre con los objetivos de mantener la recuperación positiva y la total curación, con independencia de los reconocimientos que pueda obtener por ello.

FELICIDAD

Nos busques la FELICIDAD en el corazón o en la cuenta corriente. Ni tan siquiera en el garaje. La FELICIDAD es un estado de ánimo circunstancial motivado por cualquier persona, animal o cosa de nuestro entorno. Si sabes disfrutar de estos momentos, sin esperar que se repitan constantemente, encontrarás muchos más motivos para sentirte feliz.

¿Qué esperamos del nuevo año?

El 1 de enero es exactamente igual que el 31 de diciembre... si no haces nada por cambiarlo.

Cuento de Navidad

La estampa era típica de Navidad ya que hacía muchos años que no nevaba tan copiosamente. Los picos se encontraban gran parte del año cubiertos por la nieve, pero donde las empinadas laderas suavizan su pendiente, donde la roca cede espacio a la pradera, no acostumbra a nevar. La chiquillería tomó el pueblo. Para los más pequeños era el primer contacto con ese material blanco, suave, frío, de tacto algodonado y perfecto para enviar en forma de bola al cuerpo de sus amiguitos. Durante la mañana, los muñecos de nieve fueron brotando como las setas tras un día de lluvia en otoño. Todo era algarabía, gritos y cánticos.

Impacto de la plantilla en la Innovación (Vídeo)

Emprender desde el interior de la organización: Innovación Corporativa

El emprendedurismo es una corriente imparable que está anegando y superando todos los cauces del autotrabajo, tal y como se entendía hasta hace pocos años. La crisis global ha sido la espoleta que ha iniciado un cambio radical en la cultura personal, animando a que las ideas no mueran en el cerebro, o en fracaso, y pasen por un proceso metódico y guiado. Se acabaron las aventuras emocionales en las que el éxito era solo cuestión de suerte, ya que ni el conocimiento ni la experiencia ni los contactos eran valedores fiables de la propuesta de negocio. Hoy tampoco lo son.

¿Por qué lo llaman Innovación cuando quieren decir Evolución?

En el artículo "INNOVACIÓN, ¿nuevo concepto comodín?" enfocaba el uso del concepto Innovación de forma simple y generalizando para cualquier tipo de cambio que se produzca, o incluso sin cambio alguno. Se ha convertido en una palabra "comodín" que se aplica frívolamente en cualquier documento, publicidad y/o pseudo estrategia. Puede ser por desconocimiento del sentido y sentimiento real de la Innovación pero cada vez aparecen más usos desvirtuados.

Charles Darwin, la Selva Amazónica y la Innovación Natural

Todo invento o descubrimiento remueve algo en la naturaleza humana, crea una nueva necesidad, despierta curiosidad o soluciona alguno de los misterios en los que anda enfrascada la humanidad. El principio de inquietud, de superación, es una constante en la Naturaleza y no es exclusivo de la especie humana. 

Dime la composición de tu plantilla y te diré cuán innovador eres

Es complejo valorar y evaluar la capacidad de una organización para acometer el Plan de Innovación Corporativa sin llevar a cabo el primer análisis conceptual en todas las áreas. Pero sí existe un indicador que facilita este primer "olfato" sobre la cuestión. Como habrás podido intuir por el título del artículo, se trata de la composición de la plantilla.

Humanizando la Innovación

Nos quejamos de los profesionales de la medicina cuando utilizan su "jerga" y no nos enteramos de nada, o más bien nos creamos unos fantasmas tremendos ante nuestra incultura sanitaria. En ocasiones recurrimos a internet para saciar nuestra carencia y entonces es cuando definitivamente grabamos nuestro vídeo póstumo y nos despedimos de familia y amigos.

La triple Innovación

Durante estos últimos meses he ido publicando artículos/debates sobre la influencia poderosa del ser Innovador en nuestras vidas. Entre todos ellos destaco (para una rápida revisión) los tres que delimitan las zonas de habitabilidad de la Innovación:

1. Innovación personal ¿aislada?
2. Innovation's Blue Ocean
3. Competitividad en la Sociedad Innovadora

Competitividad en la Sociedad Innovadora

Hace pocos días se hizo público un estudio del Instituto de Estudios Económicos (IEE), basado en datos de la OCDE, con ribetes de novedad o descubrimiento... en España se trabaja una media de 280 horas más que en Alemania al año, sin que repercuta en la productividad. Se trata de una realidad conocida y sufrida en este país que impacta directamente en el indicador "Competitividad".

El valor de la Innovación

La innovación jamás es un mal negocio si se enfoca como lo que es, una oportunidad de crecimiento y cambios de futuro en la Organización. De hecho, la Innovación no tiene precio, tiene el valor intrínseco y cualitativo que aporte la ambición inteligente de la propia Organización.

INNOVACIÓN ¿Nuevo concepto "comodín"?

Estas últimas décadas están siendo muy prolíficas en la adopción de términos con uso... un tanto libertino. Cada uno de ellos se transforma en un carro al que todos se quieren subir sin tener muy claro su destino, y en muchos casos ni quieren saberlo. Si el término en cuestión viene acompañado del obligado anglicismo, el "frikismo" se convierte en locura religiosa, casi en secta consumista.

Modelo de economía colaborativa - Rifkin

Comentario a la entrevista a JEREMY RIFKIN en "El Mundo". Economista, consultor y asesor de Merkel, Hollande o Renzi.

Ciertamente la economía colaborativa es un concepto que posee atractivo emocional muy potente. Lanza anzuelos que, como humanos y con capacidad de sentir, son difíciles de despreciar. El cebo tiene sabor dulce. Ahora bien, una vez se profundiza en la propuesta existen cabos sueltos, bastantes, que eliminan el velo misterioso y nos lanza de golpe sobre el muro de la realidad. Si no has mordido mucho el anzuelo aún estás a tiempo de sacarlo y analizar desde un punto de vista global las propuestas de Rifkin e introducirlas en la coctelera económica de las diversas vías abiertas.

Innovación personal ¿aislada?

Desarrollar el inicio de la innovación comienza en la propia persona, su entorno vital, sus expectativas, sus limitaciones, sus objetivos, así como el ámbito profesional con aspiraciones lícitas y obligadas de un profesional.

Social Media & Innovation

Leyendo el artículo "Social Media and Customer Service" de Charlie Gunningham me ha reforzado la idea y el convencimiento de que el Social Media en las Organizaciones es (o debe de ser) algo más que "escuchar" a nuestro sector y trasladar a nuestra compañía para aprovechar oportunidades.

Mi vida y tu isla

Aun no me había recuperado de la última sacudida cuando la furia de la tormenta se cebó en mí definitivamente. Un golpe seco de la ola más enorme que mis ojos habían visto jamás me catapultó a treinta metros de mi pequeña embarcación con la facilidad con que un niño lanza su patito de goma contra la mejor figura de Lladró. Paralizado por el terror y exhausto por los innumerables intentos de permanecer aferrado a Mi Vida, que era el nombre de mi pequeño y coqueto velero, perdí la consciencia.

Mi Vida era nada suntuoso. Justo con los utensilios que hacen de un aficionado al mar sentirse cómodo y orgulloso. Cinco metros de eslora dan para mucho. Todos mis ahorros estaban invertidos en ella, no poseía ni más ni menos que lo que deseaba. El camarote era el corazón de Mi Vida. Una vez instalado y cerrada la escotilla, el mundo cambiaba de sentido. Era yo el centro del universo. Las paredes estaban repletas de recuerdos agradables. Unos porque en sí lo fueron, y en verdad que los hubo intensos, y otros porque con el paso del tiempo decantaron sus rencores aflorando los momentos que hacen sentirlos como recuerdos. Fotos, una en el desaparecido puente que unía el barrio de los Remedios con Tablada salvando la vía del tren del puerto de Sevilla; otra, la más entrañable, junto con mis padres y mi hermana cuando solamente contaba con dos años de vida; y sobre todo, aquélla de la que más orgulloso me sentía y era fija en las presentaciones de los invitados, el pueblo reconstruido Taíno en Güamá, Cuba. Pequeños objetos se agolpaban en los tres estantes de madera dispuestos anárquicamente en estribor. Alguna moneda que, como todo, tenía especial significado; siete piezas de distinta munición conseguida durante la mili mediante artes que no voy a contar; tres de los mejores coches miniatura que disfruté en mi infancia; el anillo que me regaló aquella chica que marcó definitivamente mi existencia; todas las canicas que fui ganando durante mi juventud y que descansan en una bolsa de tela de un color rojo intenso que hizo mi madre; una perdiz disecada sobre la que el orgullo de mi primera pieza cobrada va decreciendo con el paso de los años. Enfrente, un pequeño armario en el que discuten por el espacio ropa y libros. Ropa la justa para no andar apurado. Libros nuevos, los necesarios para espolear todos los sentimientos y los fijos de toda la vida. Y en la tarima que se encontraba a la cabeza del camastro y justo debajo del ojo de buey, lucían mis tres obras de arte, aquellas por las que daría la vida. Todos mis desvelos fueron suficientes para verlos crecer. Nunca esperé recompensa, pero al contemplarlos nadar y adivinar sus miradas a través del cristal, es suficiente para justificar toda una vida. Aquellos pececillos me colmaban de felicidad.

Una luz intensa me obligó a abrir los ojos. Rodeado de algas, empapado y medio vestido, desperté en una playa muy pequeña. Miré a mi alrededor y no alcancé a ver ningún salvavidas ni tablón al que me pudiese haber aferrado. Mi asombro se convirtió en estupor cuando, detrás de unas gigantescas hojas secas de palmera y semienterrado en la arena, descubrí el pequeño acuario que construí con pasión para mis tres pececillos. Hundí la cara entre mis manos. La desolación y el llanto afloraron.

Pasaron las horas. Me levanté a duras penas con vergüenza de estar vivo. Un arrebato incontenible me hizo volver la vista al mar. Algo inexplicable volvía a ocurrir de nuevo. Un jirón de mi camisa luchaba por alcanzar la orilla. En contra de la razón, aquel trozo de tela tenía vida y las turbulencias de las pequeñas olas al romper no impedían que avanzase. Un impulso de ilusión repentina me hizo volar hacia la orilla. Mis ojos no daban crédito, mis tres pececillos batían sus aletas con un mismo objetivo, salvar lo poco que me quedaba como habían hecho anteriormente conmigo. Transcurrido un tiempo la isla fue mi hogar estable, y mis tres pececillos mi ilusión.

Nunca lograré explicar cómo consiguieron arrastrarme hasta la playa, ni cuanto tiempo empeñaron en ello, lo que ocurre en los sueños es, muchas veces, contrario a la lógica, pero el significado de hechos tales como el nombre del barco, los recuerdos, los tres pececillos que me ayudan a superar un mal momento, la llegada a una isla que me acoge y me devuelve la vida, obligan a pensar. Lo único que puedo saber con certeza es que aún después de despertar de este sueño, sigo buscando el tesoro que a buen seguro esconde tu isla.

COACHING INNOVADOR: sea innovador en 10 sesiones (o menos)

¿Le apasiona la innovación? ¿Quiere ser un profesional de éxito? Descubra cómo convertirse en un líder innovador en tan solo 10 pasos (o menos si tiene prisa)

Si el lector ha interpretado el título y el primer párrafo de este artículo como ironía, enhorabuena porque no va a tirar su dinero. Este "anuncio" no lo he encontrado, aún, en ningún periódico o revista, pero se puede intuir entrelineas o se desprende de algunas afirmaciones que se leen/escuchan en el ámbito organizacional. Trivializar, simplificar y relativizar en las expectativas que se crean cuando se ofrecen cambios de personalidad... ¡¡ojito!!

Unos espíritus son aventureros y se contraponen a los espíritus sedentarios. La cabra tira al monte y se deja llevar más por sus instintos primarios que por aprendizajes inducidos. ¿Se puede modelar? Rotundamente sí, pero jamás anular "lo que somos por naturaleza" en el registro genético.

¿Dónde quiero llegar? Sencillamente la opción de la innovación no es una decisión de una o varias personas y se lleve a cabo a golpe de órdenes o incluso de la muy buena voluntad. El proceso de innovación busca como alimento básico un espíritu innovador, preparado y con conocimientos profundos. Resalto: espíritu innovador. El innovador nace, no se hace. Pero por el simple hecho de nacer con una impronta innovadora no debe (porque poder se puede) salir a administrar "sacramentos redentores y salvadores", porque con toda seguridad la penitencia que imponga no será la ajustada a las necesidades de cada necesitado de perdón.

Preparación metodológica, pautas de comportamiento, multidisciplina de procesos de negocio, son algunos ingredientes que serán añadidos a la genética innovadora innata para ser más profesional innovador, con mayor eficiencia y resultados en excelencia. Cuando uno cree ser INNOVADOR, llega el momento de los "tics".

- Entonces Maestro, si se nace genéticamente innovador, ¿se pueden gobernar proyectos de base innovadora?

- ¿Puede un jamaicano ser oro olímpico simplemente por tener genes velocistas? No "pequeño saltamontes", el segundo pilar de un innovador es el Liderazgo.

(Disculpad esta referencia a la mítica serie "Kun-Fu" de mi infancia/juventud, pero me marcó)

Una vez más consiste en un factor genético. Con técnicas de aprendizaje y potenciadoras de recursos innatos se puede fortalecer y encaminar un espíritu hacia un liderazgo positivo y emocional.

- Entonces Maestro, con estos dos pilares genéticos y formados, ¿ya se puede decir que es un INNOVADOR?

- ¿Acaso puede un flamenco mantener el equilibrio sobre una sola pata? Sí "pequeño saltamontes", pero esta genialidad la consigue su evolución genética, no requiere de aprendizaje. ¿Puede una persona permanecer inmóvil sobre sus dos piernas? Evidentemente "pequeño saltamontes". Pero el auténtico equilibrio se sustenta sobre tres pilares, por irregular que sea el terreno, tres bases siempre se ajustarán, si son lo suficientemente adaptables. La rigidez mata al equilibrista. El tercer pilar para un auténtico INNOVADOR es la Inteligencia Emocional individual aplicada a obtener un CI Grupal.

De nuevo tenemos que reconocer que el tercer pilar y por consiguiente el equilibrio natural de la innovación recae en la definición caprichosa, pero determinante, del perfil genético.

Voy a dejar descansar al "pequeño saltamontes" para que asimile los conceptos, pero deberá de tener en cuenta que nada puede determinar el destino ni el futuro de una persona, por muchas capacidades y habilidades innatas que posea, si no existe determinación, esfuerzo, valentía y sinceridad.

Si piensas que aún está incompleto el edificio Innovador, tienes toda la razón. Los tres pilares, siendo el sostén de equilibrio pero sin cubierta, obligarían a ir saltando de pilar en pilar o mantenerse a horcajadas sobre dos de ellos, despistando el tercero. ¿Qué necesitamos? El suelo de la realidad. Descansará sobre los tres pilares una solera de experiencia, conocimiento sectorial y análisis evolutivo. Es decisión individual el aporte de cada componente y el grosor sobre el que quiera sustentar el suelo de la realidad.

Cambio NO Innovador - Causas y Efectos

Cuando se aborda un proceso de cambio INNOVADOR es preferible hablar con toda claridad de INNOVACIÓN, con el fin de limitar la errónea percepción, en el exterior, del proceso iniciado. Cuando John Kotter enunció su "Modelo de Gestión del Cambio" hubo de especificar que se trataba del cambio trascendente, conceptual, innovador.

Al iniciar un proceso de cambio en el que, por iniciativa y decisión propia no se va a sopesar y enjuiciar todo el modelo productivo y de negocio, se trata de un proceso de "Cambio NO Innovador". El plan que se obtenga como resultado lo será, sin ningún lugar a dudas, un plan a imagen de las personas que lo diseñan, de sus limitaciones e incluso sus frustraciones. De lo anterior no se debe de desprender, en ningún momento, reproche o falta de respeto ya que es tan lícito como otra decisión. Eso sí, han de conocerse las causas que lo originan y los efectos que obtendremos a cambio. Todos, todos somos presos de alguna de estas trampas que impiden abordar procesos complejos, y precisamente por ello es necesaria la reflexión sincera y soportada por información verídica y cierta de la situación, así como de asesoramiento externo.

Paso a relacionar las posibles Causas de acometer un proceso de "Cambio NO Innovador" y los Efectos que tendrá en la organización.

CAUSAS:
1.- Dirección anclada. Cuando el órgano de dirección de la organización, por los motivos que fuere, no aborda con reflexión crítica el estado de su modelo, lo que origina inmovilismo organizativo, parálisis operativa y pérdida evidente de oportunidades evolutivas.
2.- Freno de mano. Existen decisiones personales que limitan gravemente el análisis realista y verídico. Esto es más grave cuanto mayor es la auto desconfianza profesional de la/s persona/s que se ven involucradas en la toma de decisión.
3.- Muralla China. No es tan inusual encontrar organizaciones que se encierran en sus éxitos o presunta posición dominante (por resultados o moralidad) Un año perdido costará un mínimo de cinco para recuperar el terreno perdido, aunque seguramente, a la velocidad a la que se mueve el mundo de los negocios cuando lleguemos al quinto nos quedarán os más... como la fábula de la liebre y la tortuga.
4.- Efecto Santo Tomás. Conviene tener precaución antes de comenzar una iniciativa del calado de un Plan de Innovación Corporativo. Desde luego, si no se tiene claro qué, para qué y cómo, mejor no hacerlo solos. En el momento en que asalta una duda o inquietud sobre cambios, contactar con expertos y abordar un simulacro que nos permita medir los efectos será lo más inteligente. Jamás quedarse quietos.

EFECTOS:
1.- "Siempre se ha hecho así". Es el resultado de la NO toma de decisiones a tiempo. A mayor plazo de reacción, mayor será la auto complacencia con los procesos, el modelo y las personas... aunque siempre al final alguien "paga el pato" y no es precisamente el responsable de la situación.
2.- Impermeabilidad al empleado. Nunca calará en las personas una cultura clara de creatividad, impidiendo que, desde el núcleo de la organización, se proyecten mejoras. Las personas se limitarán a ejecutar y nunca a crear.
3.- Repercusión exterior. La proyección que se percibe en los "stakeholders" ante un cambio no innovador es de una organización sin recorrido y anclada. En este momento de explosión viral de la comunicación social, no se pueden enviar mensajes engañosos o simplemente difusos.
4.- Atropello con víctimas. Finalmente, la organización será arrollada por el propio mercado evolutivo y la desconfianza de los clientes. Las víctimas se contarán por decenas, cientos, miles, dependiendo del impacto que tenga la tragedia, no sólo en la propia organización si no en los terceros dependientes.

Evidentemente las consecuencias no tendrán que ser siempre catastróficas, pero en el ciento por ciento de las ocasiones se sufrirán impactos negativos... y víctimas. La diferencia entre un cambio no innovador y un Plan Innovador puede resultar de ligeros matices, pero éstos provocarán una desproporción en cascada de los resultados esperados.

Hoy es inevitable que todas las personas que poseen capacidad de alta dirección y toma de decisiones estratégicas inicien, con sinceridad y respecto a su entorno, un Plan de Innovación Corporativa. Los resultados pueden incluso sorprender. La Cuenta de Resultados es importante, pero lo es más el posicionamiento en nuestro sector y la capacidad de innovar y crear tendencia en nuestro mercado.

Las decisiones deben de ser arriesgadas por INNOVADORAS, no por UTÓPICAS.

Cambio o Innovación

A pesar de que el concepto "Innovación", en el marco restringido de la economía de la producción, apareció en la década de los 60 del siglo pasado, es un modelo económico y empresarial relativamente novedoso. Tomando como ejemplo la definición del Diccionario de la Real Academia Española, Innovación es la "creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado" estamos aún en las primeras etapas de  Joseph Schumpeter del siglo pasado, donde no se hace mención alguna a los procesos, procedimientos, cultura, etc. Irónicamente se dice que existen más definiciones del concepto que investigadores en la materia. Es posible.

La realidad tangible es que la "Innovación", como concepto y marco de trabajo, ha estallado en este siglo XXI con una fuerza inusitada, alcanzando a todos los niveles y áreas de las organizaciones, incluyendo a las personas. Otra canción es si su aplicación se lleva a cabo de forma coherente con una estrategia parcial o global de la organización, o simplemente con una estrategia, cualquiera.

Como no podía ser de otra forma, la Innovación tiene diferentes formas de interpretación en las culturas occidental y oriental. La cultura occidental tradicionalmente acentúa más bien el aspecto activo de la creatividad crear, producir y configurar. Por el contrario, en el antiguo Egipto y en la cultura oriental aparece como el "introducir" algo en un proceso de crecimiento natural, lo que apunta a la segunda raíz lingüística de la creatividad crecer, transformarse, suceder, hacer crecer.

Otro concepto que introduzco en este artículo es el "Cambio". En apariencia se trata de un concepto simple y sin recorrido, y la Real Academia Española lo contradice con su primera acepción: "Acción o efecto de cambiar"... ¡toma ya! ¿Qué tiene esto que ver con lo anteriormente descrito de "Innovación"? Si nos serenamos y dejamos pasar el primer acaloramiento vemos que en realidad la Innovación es una especialización del Cambio. Todo puede cambiar, de hecho según Heráclito es continuo, pero calificar de innovación un cambio es cuando éste realmente afecta directamente a las personas que se encuentran dentro del ámbito de acción o de difusión (ámbito estratégico estricto y/o ámbito extendido sin control) Un ejemplo es la lata de Coca-Cola. Se han encontrado latas en los lugares más inhóspitos de la Tierra, algo que nos debe de hacer recapacitar sobre el impacto de la innovación en la naturaleza y por consecuencia directa,  en todos los seres vivos de nuestro planeta y sus futuras generaciones.

Confundir cambio con innovación es al talento una provocación.

Con el avance actual en el estudio, conceptualización y normalización de la "Innovación" nadie debería de aceptar que se hable de "Cambio" en un proceso que no lo es. Si pasamos de un carril a otro de la autovía, eso es un cambio; si vamos a Londres deberemos de cambiar moneda; el descerebrado que se casa, cambia de estado civil (como poco)... Por lo tanto, exijamos utilizar los términos correctos. El Plan de Cambio en una organización puede contener el cambio de papeles de una mesa a otra, pintar los despachos, reemplazar las sillas o incluso modificar procedimientos operativos. La diferencia sustancial, enorme,  ciclópea de la Innovación es que un Plan identificado como tal introducirá novedades que transformarán el concepto. No podemos permitir que nadie, incluso los Consejos de Dirección, hablen de Plan de Innovación cuando la realidad es enmascararlo para un simple cambio cosmético. No entremos en ese juego tan perverso.

Innovación es tener el compromiso irrenunciable, con los empleados, los clientes y la sociedad, de introducir todos aquellos cambios necesarios, en cualquier ámbito de la organización, que sustancien una nueva percepción de la oferta en productos y servicios. Percepción materializada en los procesos internos y métodos de trabajo, participación más creativa y menos ejecutiva de los profesionales. Percepción real de que la Innovación es eso, INNOVACIÓN.

Innovación y "los otros"

Nadie discute a estas alturas la realidad de cambio irremediable (alguno habrá que lo negará aún) que nos mantiene, como los atónitos espectadores en los primeros pases de los hermanos Lumière, atrapados en las banquetas, cuando no corriendo en estampida porque el tren se nos echa encima.
Utilizo y mantengo, consciente y en plenas facultades mentales, el término "espectadores".  Lo queramos o no, al menos eso intuyo, ninguno de nosotros estamos en posición de guiar o manipular el futuro próximo, estando éste en manos de los lobbies más o menos ocultos del poder. Lo que ha quedado nítidamente transparente es que el modelo actual (aún no alcanzamos a entrever lo que nos deparará esta travesía) tenía más agujeros que un Gruyère (1) y se sustentaba en un milagroso equilibrio de artificios mágicos, aunque todos sabemos que la magia es tan solo una ilusión que el individuo prefiere creer antes que la propia realidad.

La Innovación ha recalado como uno de los resortes que inevitablemente se deben de armonizar en todas las organizaciones con pretensiones de futuro, aunque las legítimas pasen únicamente por el "virgencita, virgencita...". La utilización de "Los Otros" es un homenaje al reconocido copista Alejandro Amenábar en su mediocre falsificación de la gran obra "El sexto sentido". Acostumbrados como estamos a las mentiras, falsificaciones, embustes, ocultaciones, no es de extrañar quien se encuentre cómodo entre sus propios embustes, más aún, viva en y de sus falacias.
La Innovación Corporativa tiene el suficiente peso específico en el devenir de la organización que no se debe de abandonar en manos desconocidas o sin materializar. Los innovadores "otros" ni tan siquiera son conscientes de que no lo son y pautan brebajes paramédicos de fórmula magistral, cuando la realidad posterior es otra muy diferente. Es posible que en ocasiones funcione el placebo directivo, pero las cuentas de resultados no son impresiones personales y pasan por auditorías y consejos de administración que desvelarán el final de la película.
Como he sentenciado en alguna otra ocasión, la Innovación no es tal si no invoca a todos los espíritus innovadores de la organización, esos que son las sombras del momento pero que se erigirán en las realidades futuras. Pero propongo un debate, ¿se puede contar con "los otros"? Mi apuesta personal es que se debe. Debemos de poseer las posiciones opuestas o distintas a las planteadas en el Plan de Innovación para contrastar y fortalecer decisiones, que en ocasiones se verán influenciadas y enriquecidas, que es el fin último.
Cuidado con "los otros" protagonistas, y demos la bienvenida a "los otros" colaboradores... siempre que no desvelemos su rol antes de tiempo.


(1) Hasta en esto estábamos engañados ya que el original y auténtico Gruyère Suizo no tiene agujeros

¿Hacemos "güija" organizativa? La Inteligencia Colectiva en la Innovación

Una vuelta más de tuerca en la Estrategia Corporativa hacia la Innovación de éxito.

En artículos anteriores he utilizado diferentes herramientas de apoyo en aras del éxito cuando se aborda un Plan de Innovación Corporativa en cualquier organización. Se ha dado "aire" al modelo Open Innovation en el que se invoca a la participación externa de forma muy decidida y casi imprescindible (estará apoyada por la gran mayoría de grandes Consultoras). Hemos incluido el Océano Azul como instrumento propicio en los tiempos que corren. Los mercados, el entorno financiero, las costumbres de los consumidores, la propia cultura de la organización, se han vuelto tan radicalmente diferentes que no es posible abordar un Plan de Innovación Corporativa con las herramientas tradicionales. Hacer frente a un Plan Global es la única forma en la que se conseguirá involucrar y empapar de cultura a toda la organización (personas, procesos, útiles, etc.) Dentro de la nueva Estrategia de Innovación Corporativa es necesario incorporar el Modelo Océano Azul que nos permitirá conocer nuestra posición real y hasta dónde estaremos dispuestos a renunciar, mejorar e innovar para encumbrarnos a la altura en la que nos encontremos cómodos. Se ha punteado el valioso Modelo de las Fases del Cambio de John Kotter y su apuesta por el Liderazgo activo dentro del Cambio.

En esta ocasión voy a introducir un nuevo elemento y diferencial. No se trata de un modelo elaborado expresamente para un objetivo, con unas reglas bien pautadas. Estamos ante el mayor torrente de sabiduría, conocimiento, experiencia y poder que jamás podrá reunir una sola persona... la Inteligencia Colectiva.

Cuando aunamos fuerzas bajo un objetivo común las posibilidades de éxito crecen exponencialmente. Las fuerzas son limitadas y a pesar de ello han conseguido grandes hazañas a lo largo de la historia. ¿Qué ocurrirá si ponemos en paralelo las materias grises de personas a trabajar conjuntamente? Tan sorprendente puede ser el resultado como complejo de manejar... pero merece la pena ponerlo en práctica. La Inteligencia Colectiva no es exclusiva de los humanos, tenemos ejemplos asombrosos entre los animales e incluso las plantas, aunque no sea muy atinado hablar de "inteligencia" en estos casos, de incremento exponencial de sus fuerzas y competencias tras una unión por el objetivo colectivo.. Por este motivo Howard Bloom acuñó el "CI Grupal" para centrarse en nuestra especie.

La Inteligencia Colectiva existe en cualquier faceta de nuestra vida y consigue que nos agrupemos por infinidad de elementos comunes para unos y diferenciales para otros. Si se lleva a un extremo no controlado por el individuo nos encontraremos con las "sectas". Volviendo a nuestro foco de atención, la Inteligencia Colectiva aportará un "CI Grupal" superior a cualquiera de los individuos que lo componen y lo que es más grandioso, con posibilidades inmensas de giros innovadores en un planteamiento de Innovación. Es lo más aproximado a una "güija" Organizativa donde las decisiones y propósitos irán apareciendo sin que nadie se sienta propietario del movimiento logrado.

Para lograr un "CI Grupal" elevado en la Inteligencia Colectiva que deseamos de un Plan de Innovación,  debemos de poner en consideración las siguientes cuestiones:

1. ¿Hemos elaborado el mapa de riesgos?
2. ¿Se ha probado la viabilidad del Plan?
3. ¿Hemos realizado "simulacros" de efectividad?
4. ¿Todas las personas del equipo conocen los objetivos?
5. ¿Todas las personas del equipo saben los medios a utilizar?
6. ¿Todas las personas del equipo están 100% comprometidas?
7. Tenemos un equipo fantástico... ¿cómo va el resto de la organización? ¿Se ha comunicado el Plan?
8. ¿Hemos definido indicadores de gestión?
9. ¿Tenemos planificados los hitos y objetivos temporales? ¿Cada cual conoce su rol y fechas?

El Plan de Innovación es como la construcción de un edificio o el rodaje de una película. Para los ojos de extraños no tendrá mucho sentido acometer ciertas tareas de cambio antes que otras, pero la secuencia perfectamente estudiada de actos, con los actores en sus papeles estelares perfectamente interpretados y los extras acompasando el hilo argumental, determinará que el producto final sea una obra maestra o simplemente un nuevo intento "sin pretensiones".

El CI Grupal tendrá una relevancia vital en el éxito o fracaso de nuestra organización. A diferencia con un proyecto parcial que afecta a un pequeño porcentaje de nuestra compañía, el Plan de Innovación Corporativo determinará la viabilidad del negocio. El fracaso aplastará a familias. El éxito incorporará a nuevos colectivos a la vida laboral. Tengamos esto en cuenta: no hacemos un experimento inocuo, estamos interfiriendo en el futuro, en las expectativas de muchas personas. No podemos fiar este potencial a la inteligencia de una persona, confiemos en la Inteligencia Colectiva y en el inmenso CI Grupal de nuestra organización.

Innovation's Blue Ocean

El Océano Azul de los negocios, la estrategia y especialmente en el emprendedurismo, es la idealización de El Dorado de nuestros antepasados conquistadores. Bajo unos patrones muy distintos, pero con la misma ilusión y determinación, unos y otros se sumergen en los avatares que sus autoimpuestos roles les designan. El objetivo es conquistar un espacio vital, dentro del mundo cambiante, que les transforme de meros espectadores en privilegiados actores principales de los nuevos modelos de vida y costumbres, cambiantes y rápidamente adaptables.

La Innovación, como ya he trasladado en otros artículos, no es un foco único de tecnología. Más al contrario, si no conseguimos que la Innovación impregne en su totalidad la cultura organizativa, estaremos cometiendo uno de los errores más comunes y fatídicos de nuestros tiempos: el desfase entre herramientas y personas. Esta convivencia se consigue con planes formativos serios y decididos, así como con un plan de cambio cultural integral. Ya, ya sé que no es sencillo, pero ningún éxito relevante puede serlo. Lo único que importa es la dedicación, la implicación y la sistemática estrategia guiada por manos expertas.

Uno de los mecanismos que se utilizan en organizaciones avanzadas es el “Corporate Venturing”. Se podría resumir en crear una “organización paralela” a la actual con unos objetivos de transformación. El mecanismo permite la continuidad del negocio actual, abriendo el plan de cambio de forma paralela, sin afectar a éste pero introduciendo los nuevos modelos de manera analizada y comunicada.

Si se decide abordarlo de forma interna, existen los riesgos de enfrentamientos personales (rencillas), así como críticas y posicionamiento enfrentado de aquellos que se quedan fuera del equipo “Innovador”, que pondrán “palos en las ruedas” dificultando el avance. Nada de esto debe de resultar una sorpresa, de lo contrario es que no se ha afrontado la estrategia de forma completa y real. La ventaja que ofrece esta modalidad es que la aportación profesional se realiza desde la propia organización, con lo que la impregnación de los cambios se mantendrá una vez implantados.

Otro modelo es el externo, utilizar personas ajenas a la empresa que eviten riesgos personales y facilite la marcha del proyecto. El inconveniente es que la transición será más compleja y no tendremos el apoyo y compromiso incondicional del equipo interno.

Previo al inicio del proceso de Innovación Corporativa son necesarias unas reflexiones que aportarán valor y realismo. Para ello el Modelo de John Kotter aporta una visionaria manera de, en 8 pasos, obtener un plan de transformación de la organización con éxito (no hace falta recalcar que sin un claro liderazgo no conseguiremos nada, excepto perder el tiempo y la complicidad del equipo)

La Innovación no debe de plantearse jamás como un cambio radical. Si realmente es lo que necesita la organización es mejor plantear un cierre planificado de la actividad e iniciar en paralelo un nuevo plan de negocio que resulte en una nueva organización, distinta a la anterior.

No es posible (si realmente se espera que sea exitoso) iniciar un Plan de Innovación si no lo comenzamos con un simple análisis, pero sincero, realista, creativo y con dosis de arrojo, basado en el Océano Azul. Nuestro Océano Azul, sobre el que se debe de forjar la Estrategia de la Innovación Corporativa, debe de girar sobre sus cuatro eternos ejes: Incrementar, Eliminar, Crear y Reducir. Cada uno de ellos centrado en el ámbito y modelo de negocio de la organización. Para afrontar cada uno de los ejes se debe de combinar la efectividad del diseño con la valentía en la toma de decisiones. No debe de temblar el pulso a la hora de poner fecha de caducidad a procesos/personas/herramientas si el equilibrio obtenido con el resto de factores es positivo y se alinea con las consecuencias que se esperan de su puesta en marcha.

Una vez descrito nuestro modelo innovador, es muy conveniente ponerlo a prueba a través de experiencias e iniciativas de corto impacto pero de ámbito representativo. Con estos indicadores iniciales podremos introducir cambios en el modelo que, de otro forma, se hubiesen detectado durante la ejecución. Tampoco nos debe de asustar la aparición de “problemas”, una vez tomada la decisión de iniciar el Plan, nada debe de hacernos parar. Será necesario tomar decisiones que modifiquen alguno de los parámetros definidos, pero jamás debemos de parar. El fracaso es rendirse ante presiones internas o externas, personales o grupales. Todo cambio deja daños colaterales que deben de ser asumibles y cuantificables en la fase de diseño del Plan.

Nuestro objetivo es un Océano Azul pleno de nuevas oportunidades y experiencias. Nuestra obligación es hacerlo sobre una embarcación segura, moderna y con rumbo claro. Es nuestra responsabilidad embarcar a los comprometidos en los puestos donde mejor rendirán, dotarles de las mejores herramientas y administrar con inteligencia las expectativas de los clientes.

¿Por qué yo?

Llamaron insistentemente a la puerta, hecho que la intranquilizó. Antes de abrir consumó unos segundos en apartar los rizos de la frente y fisgonear por la mirilla. Acto reflejo que no impidió girar el pomo de la puerta hasta desencajar el pestillo. En ese preciso “click” pasó a depender de su inconsciencia. Luchó y forcejeó  hasta la desesperación, sin opción a una salida honrosa. Miraba sus ojos y apartaba la voluntad. Escuchaba la voz confusa sobre sus propios ruidos disuasorios.

Pasaron los días y continuaba esclava, encerrada, sin posibilidad de pedir auxilio; el mundo estaba al otro lado y no era capaz de comunicar su angustia. En los menores momentos de sosiego trataba de recordar cuándo le había conocido antes de su intrusión. No hizo nada para aquello, por qué ella, siempre dijo que no, ¡zas! ¡zas! uno tras otro latigazos emocionales.

El inconsciente mostró el camino. Se sentía distinta, cambiaba sin sentir y sentía a hurtadillas que el recelo a su cautiverio le era placentero. Ya no había día sin lectura de miradas, sin gestos tan cómodos como reflejos. A su pesar seguía encerrada, silenciada, ultrajada. Quería gritar a las paredes que bloqueaban la voluntad de sentirse libre, pero su propio eco distorsionaba y anulaba las ondas que salpicaban sus manos, sus frías manos.

Tardó mucho tiempo en rendirse. No por falta de fuerzas, a pesar de todos los intentos en zafarse de aquella opresión. La salida fue mucho más sencilla de lo que imaginó. Las primeras amarras cayeron tras una sonrisa, tímida, escondida. El resto llegó tan suave como la primera vez.

Por fin reconoció y asumió que había sido atrapada, subyugada por el amor. Rendirse fue la mejor conquista de su vida.

Houston, hemos contratado un Ejecutivo por Objetivos!!!

Desde el siglo pasado, y acrecentado por la crisis global en los países desarrollados, el perfil de los ejecutivos, que las organizaciones han venido requiriendo, ha cambiado de forma radical. Y continúa al ritmo de las nuevas inquietudes y necesidades cambiantes del entorno ya totalmente globalizado. El mercado dejó hace muchos años de ser local, regional y nacional. Los dos primeros no se contemplan y el tercero es el asidero de aquellos que se encuentran atrapados, bien por su cultura o la propia evolución de sus productos/servicios. Hoy en día no queda otra que salir a cualquier parte del mundo, previo estudio ya que no es cuestión de volverse loco.

Estos cambios tan radicales que están sufriendo las organizaciones de todo tamaño, ámbito y sector, requiere de una aportación vital en su cúpula ejecutiva. Dejemos a los Presidentes continuar con su labor de “Lobby”, previo paso por un reciclaje estratégico y en los casos que sea necesario, cultural y organizativo, Desarrollo Corporativo.

Los perfiles de los altos ejecutivos (Consejero Delegado y Director General) han rolado desde el conocedor de la empresa desde sus inicios (conservador), hasta el perfil más comercial con experiencia en los nuevos mercados internacionales (marketing comercial), pasando por los autoritarios y herederos. No voy a entrar en si una u otra es la mejor opción. Cada organización deberá analizarlo.

Hoy, hoy mismo, existen cientos, miles de ejecutivos a la carrera por conseguir nuevos contratos, nuevos mercados. La mayoría de ellos con una excelente preparación y experiencia comercial. Directores Generales y Consejeros Delegados con la gorra comercial para entenderse con otros similares. Pero el plazo que tienen de entendimiento es muy finito por dos motivos innegociables: la propia evolución del mercado y la fecha de caducidad impuesta para cumplir el objetivo por el que fueron contratados. Hoy hablan con un ejecutivo en Kuala Lumpur sobre un tipo de necesidad y en dos semanas uno de los interlocutores fue cesado o el servicio se ofrece con otras características que le confieren más potencia y menor coste (servicio o bien de consumo). Ejemplo drástico pero factible en este modelo.

Director General por objetivo concreto: la interinidad del puesto provocará varias reacciones en la persona y en la organización: desde ansiedad hasta mensajes de corto recorrido a la cultura empresarial.

La propuesta es clara: “LÍDER INNOVADOR”. Innovación no solo afecta a los servicios y herramientas tecnológicas que la organización posee o comercializa. La innovación debe de afectar a todo el arco de gestión. El Líder Innovador debe de ser el conductor, el catalizador de las experiencias dentro de la organización. Comenzando por los procesos productivos y las personas que los llevan a cabo, la estrategia de cada área, pera llegar al pleno Desarrollo Corporativo.

INNOVACIÓN es el motor que mueve ya a las principales organizaciones mundiales. Cultura Corporativa, Estrategia Corporativa, si todo es “corporativo”, la Innovación debe de ser Corporativa. Todas y cada una de las personas inmersas, en mayor o menor grado de decisión (no he dicho responsabilidad), deben de aportar a la innovación. Primar la creatividad sobre la ejecución es la primera norma organizativa. Bien es cierto que deben de existir ambos perfiles, pero ocupemos correctamente a cada cual para no provocar frustraciones en unos y otros. Todos con su grado de responsabilidad, por supuesto.

¿Solo se debe de impregnar de innovación al personal interno? Definitivamente, no. Cualquier colaborador externo deberá de asumir su parte creativa en la posición que ocupe dentro del mecanismo del todo empresarial.

No es tarea sencilla, sobre todo si aún no hemos comenzado en nuestra propia organización con este reto innovador, o peor aún, si ni tan siquiera lo hemos planteado. El tiempo corre y la salida se ha dado hace varios años.

La carrera es larga y no hay que precipitarse, pero no permanezcamos mirándonos a los ojos para comprobar quién pestañea antes. Los cambios son inevitables y éste lo es. Sin miedo, ¡a moverse!

Innovar, ¿retroceder para avanzar?

De todos es conocida la frase "no des un paso atrás ni para coger carrerilla". Ciertamente es una llamada a la valentía, el autoconvencimiento, la autoestima, el arrojo... y también al suicidio, físico, mental o profesional.

La creatividad de las personas no se relaciona en absoluto con su capacidad práctica de llevar a cabo sus ideas, sus sueños, si no de imaginarlos y saber que se pueden realizar. Un buen equipo de trabajo está formado por personas complementarias que son especiales en alguna labor colectiva, ya sea intelectual o manual, que resulta la culminación completa de una idea individual de cualquiera de los componentes en la realidad soñada.

La innovación no es otra cuestión que soñar, imaginar, predecir e incluso forzar las necesidades futuras de la humanidad. Cerca del 80% de las ideas, sueños, prototipos que se generan en las mentes y manos de innovadores de todo el mundo se pierden por falta de recursos, motivación, pero sobre todo por falta de autoconvencimiento y autovaloración. No podemos permitir perder el inmenso potencial que existe oculto en las organizaciones sin sentir vergüenza.

¿Cómo innovamos, cómo se llega a esa "idea feliz"? No existen reglas ni pautas preestablecidas pues depende de la capacidad personal y del autoconvencimiento. Para ello es imprescindible soltar lastre, despojarse de todos los prejuicios y condiciones conocidas... hay que dar uno, varios o muchos pasos hacia atrás para perder de vista la coraza que nos impide correr, saltar en cualquier dirección, incluso retroceder.

Con la piel al descubierto y dejando penetrar todas las sensaciones sin trabas, estaremos en disposición de acometer la fase de imaginar "cómo sería si...". Dejemos que fluyan las ideas, que los sueños acudan sin filtros y seamos capaces de autogestionar nuestro enorme y desconocido potencial.

Una vez alejados de la contaminación podremos observar un universo como jamás la habíamos imaginado. Estaremos en disposición, con la mochila repleta de sueños analizados y evaluados, de
avanzar con la seguridad que ofrece la plena confianza en nuestras posibilidades y en el equipo de personas que aunarán sus especiales condiciones en el logro del objetivo común.

Para llegar al aislamiento que posibilite el ambiente necesario para que nuestra creatividad fluya libre, se requiere de entorno laboral y personal propicio. El primero es responsabilidad de los gestores de la organización, el segundo solo nos compete a cada uno de nosotros.

¿Soñamos juntos que es posible?

Líder e Innovación

“La innovación es el resultado de la combustión de tres elementos: las personas, la organización y la motivación. Si estos se gestionan con eficiencia el resultado será una potente energía creadora, pero si no se gestionan bien, el resultado será una simple incineración” (Ingenio y Pasión)

Huele a chamusquina a nuestro alrededor y no somos capaces de reaccionar pensando que se trata de “el de al lado” o que no tiene ninguna repercusión en la marcha de nuestra organización. La innovación es, ahora más que nunca, el medio más fiable y certero de procurar un futuro viable y de crecimiento. Si se trata de analizar la viabilidad de la innovación en el ámbito meramente económico, jamás llevaremos a cabo la revolución interna que requiere la organización.

La innovación asimila un componente de arrojo, valentía e incluso a veces de locura controlada. Es cierto que existe riesgo en todo cambio y más cuando se trata de innovar y emprender un camino en el que, por definición de “Evolución”, siempre existirán daños colaterales. Pero no es menos cierto que la inacción supone un riesgo aún mayor de pérdida de control sobre nuestro propio futuro profesional y empresarial.

Es aquí donde aparece la figura del “Líder”. Es inevitable encontrarse con mentes preclaras que abren expectativas basadas en el humo que escapa de sus cabezas cuando intentan “seducir” a la organización. El mismo humo que provoca decisiones catastróficas al estar únicamente medidas en dimensión de costes (cuando no se tiene clara la diferencia entre inversión y gasto) Un buen Líder, un Líder experimentado, manejará la estrategia innovadora desde las tres dimensiones fijadas por INNOVA 3DX (Silvia Leal y Javier Urrea): las personas, la organización y la motivación.

El Líder Innovador jamás se dejará seducir por cantos de sirenas conservadoras, ni amilanar por las oscuras sombras que arrojarán temores a lo desconocido. Si esta hubiese sido la tónica de la humanidad, estaríamos cómodamente instalados en modernas grutas, rodeados de comodidades pétreas y manejando como objetivo vital un nuevo amanecer.

Solo existen dos momentos en los que innovar y llevar a cabo cambios: en época de crisis y en tiempos de bonanza. No nos engañemos, cualquier momento es el indicado para acometer cambios organizativos e innovaciones en las distintas áreas de la empresa. El miedo a innovar es el pánico al cambio. El inmovilismo es la metástasis empresarial.

¿Cuáles son los ingredientes de la innovación?

1. Conocer las debilidades y amenazas, tanto internas como externas.
2. Tener la convicción irrevocable del cambio.
3. Poseer un equipo que Diseñe, Comunique y Ejecute (Líderes) el proceso de cambio, sin marcha atrás ni sentimentalismos.
4. Equipo directivo como primer convencido e impulsor del cambio.
5. Motivación de las personas.

Innovar para convencer al Mercado de nuestra irrevocable decisión de evolución. Innovar para seducir a los profesionales. Innovar para dormir satisfechos de nuestras decisiones.

He sido excitado durante la lectura de:

“Ingenio y Pasión”
Autores: Silvia Leal y Jorge Urrea
LID Editorial Empresarial, S.L.
Colección IE Business Publishing

Trabajadores vs. Profesionales

De nuevo entro como elefante en cacharrería en la fauna de las organizaciones. Tras unas entradas en las que analicé las diferencias entre Carisma y Liderazgo, el Liderazgo y la Posesión, así como la Estrategia en diferentes ámbitos de impacto, me sumerjo en una clasificación generalista, pero muy realista: Trabajadores y Profesionales.

La RAE, en su primera acepción de la palabra “Trabajador” nos describe: “Que trabaja”. En siguientes acepciones: “muy aplicado al trabajo” y “jornalero, obrero”.

Hacemos el mismo análisis de la palabra “Profesional” y nos encontramos con: “Perteneciente o relativo a la profesión”, “… Que ejerce una Profesión” y “Persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación”.

Ahora bajamos al mundo real de la empresa, de cualquier tamaño y condición. Toda persona que desempeña una labor dentro de una organización con objetivos estratégicos colectivos e individuales, todas ellas, tienen la capacidad de pertenecer a una de las dos variantes: trabajador o profesional. Jamás se podrá pertenecer a ambas al mismo tiempo. La opción de pertenecer a una u otra categoría es total y absolutamente personal y no existen condicionantes que impidan ser trabajador o profesional.

Trabajador es aquel que desempeña una labor preestablecida dentro de la estructura operativa de la organización, durante un horario o jornada laboral prefijada y a cambio de un salario.

Profesional es quien asume como propios los objetivos estratégicos de la organización, por encima de los personales, aportando su valor de conocimiento y experiencia en pro del crecimiento general.

Por lo anterior se puede decir que el Trabajador tiene “precio” y el Profesional tiene “valor”. Los responsables de las empresas deberán de tener esto en cuenta ya que la remuneración y el reconocimiento no debe de ser igual para ambas elecciones. El Precio se transforma en salario a cambio de las prestaciones individuales y por el impacto de los objetivos personales en el resto de la organización. El Valor se debe de compensar por el efecto que la responsabilidad de la persona tienen en los objetivos comunes y en el rendimiento de otras personas que se encuentren en el ámbito de acción del profesional, directo e indirecto.

La existencia de las opciones “Trabajador” o “Profesional” y del porcentaje que obtengan en una organización dependerá, en gran medida, de las decisiones que se tomen desde la Dirección. Y no solamente serán decisiones económicas. El Profesional responderá muy positivamente ante la implantación de valores dentro de la organización como son la Estrategia, la Colaboración, la Participación y la Comunicación, Desarrollo Corporativo. Normalmente, y atendiendo a la discusión que propuse en diciembre de 2011 “Carisma y Liderazgo” en conjunción con “Resultados/Objetivos”, los líderes se suelen posicionar en la cara del Profesional, mientras que los carismáticos suelen decantarse por la opción del Trabajador.

Todo lo dicho anteriormente es decisión de la persona, por sus convicciones y prioridades, así como de la organización, por su Estrategia. Ambos deberán posicionarse sin frivolizar ni especular. La felicidad y el éxito están en juego.

Donde los sueños se hacen realidad - IT factory

Los sueños no son más que representaciones del inconsciente, más o menos exactas, de nuestras necesidades, anhelos, aspiraciones, obligaciones, y por qué no decirlo, de nuestras obsesiones. Los sueños “materializan” todo aquello que nos ocupa la mente para reorganizar las ideas y sensaciones sobre cada uno de ellos. La interpretación de los sueños comenzó hace más de 3.800 años, recogidos en manuscritos y no tiene visos de que termine esta apasionante vía de entendimiento del complejo ser humano.

En el mundo de los negocios los sueños son materiales y de definición de mejores prácticas, herramientas, procesos, profesionales que aumenten el potencial en el mercado del bien que comercializamos y nos haga más rentables y competitivos. La fábrica de sueños se encuentra en la misma ágora ejecutiva de la organización, pero no en exclusiva. En todos los casos, sin excepción, en los que se ha solicitado la colaboración y aportación de ideas a todos los componentes de una empresa, se han recopilado numerosas propuestas válidas. Tras su estudio y análisis de viabilidad e impacto, varias de ellas se han llevado a cabo con enorme éxito en todas las vertientes del negocio.

Todos los “sueños” empresariales pasan irremediablemente por un mismo flujo de maquetación, maduración, modelado, evaluación, valoración y aprobación; finalmente pasan a la fábrica para elaborar prototipos que sirvan de simulador de la realidad donde deberán de prestar todo su potencial.

Todos hemos asentado esta lectura en líneas de fabricación mecánica de bienes. Pero no siempre los sueños de mejora del negocio pasan por bienes o incluso servicios a clientes externos. Las organizaciones tienden a relativizar la importancia del servicio ofrecido a los propios trabajadores, de los procesos internos, de las herramientas de gestión del negocio, del tratamiento de la información, del análisis para la toma de decisiones. Todos los sueños que pasan con éxito los filtros estratégicos se materializan en la factoría IT. Absolutamente todos los procesos de una compañía terminan convirtiéndose en programas informáticos que utilizarán varios, cientos o miles de usuarios.

La responsabilidad de IT es dar respuesta técnica a los sueños del negocio, bajo las premisas ciertas y claras que deben de ser trasladadas con el mayor detalle, tanto desde el punto de vista del usuario, como del retorno en forma de datos perfectamente estructurados que faciliten su explotación para la toma de decisiones o como engranaje de procesos más complejos.

No se trata de áreas estancas, ya que debe de existir una colaboración estrecha para el buen fin del proyecto, pero sí deben de tener sus ámbitos de responsabilidad bien definidos y respetados por las partes. Estrategia de Negocio y Estrategia Tecnológica son siameses inseparables que comparten los objetivos vitales de la empresa, pero a la vez tienen su espacio inviolable de responsabilidad.

Los sueños de evolución y mejora constante se plasman en el Desarrollo Organizativo y se materializan en IT como la factoría de realidades en la organización. Ambos no pueden sobrevivir por separado, pero sí pueden llegar a exterminarse si no se respetan sus propias e irrenunciables competencias.

¡¡Estamos en guerra!!... y sin Estrategia (con secreto final)

El tablero del campo de batalla se encuentra repleto de frentes y es difícil atender a todos ellos sin descuidar alguno de nuestros puestos vitales. La defensa se hace cada vez más compleja y los enemigos se acercan. No somos capaces de resistir. Tienen mejores armas y están mejor preparados… ¡¡ya están aquiiii!!

Esta situación ocurre todos los días en alguna organización y los resultados son inevitables, la quiebra, el cierre, los despidos masivos… Todas las organizaciones que se encuentren inmersas en “angustias” de futuro poseen un factor común, la falta de Estrategia Corporativa y por consiguiente imposibilidad de un Desarrollo Corporativo del Negocio como objetivo de crecimiento.

La Estrategia era un concepto ligado básicamente a los campos de batalla, desde que el mundo es mundo y nos convertimos en seres suficientemente inteligentes como para buscar ampliar nuestras posesiones a costa de las de los demás. Tras la Segunda Guerra Mundial, los gobiernos se convencieron de que no se podían repetir conflictos globales que acabarían con la vida en nuestro planeta (si bien sería interesante crear escarceos localizados, pero esto sería cuestión de otro ensayo)

La cuestión fue que los conflictos entre países se trasladaron al ámbito económico y comercial. En la década de los años 60 se toma conciencia que la guerra comercial debía de basarse en una Estrategia y un Desarrollo que permitiese anticipar evoluciones del “enemigo” y sobre todo, los cambios del mercado, el consumo.

Las crisis económicas que se han secuenciado desde el siglo pasado han confirmado dos características de los humanos: estupidez ilimitada de meternos en problemas e inteligencia  suficiente para salir de ellos.  Pero cada crisis es una guerra que librar e inevitablemente siempre hay pérdidas económicas y las más dolorosas, personales. ¿Qué puede hacer nuestra organización para evitar una crisis nacional o global? NADA ¿Qué puede hacer nuestra organización para sufrir lo menos posible antes una crisis nacional, global o sectorial? TODO: ESTRATEGIA CORPORATIVA Y SU DESARROLLO

El profesor García Echevarría definió en 1995 la Dirección Estratégica como el elemento clave en la dimensión corporativa de la empresa; le otorga sentido y orientación, fija criterios y define las orientaciones en las cuales tienen que basarse las decisiones empresariales. Excede a la Planificación Estratégica en el sentido en que es aquí, en la Dirección Estratégica, donde tiene sentido la aplicación de una planificación estratégica.

El objetivo de este artículo no es diseccionar un tratado o modelo de Estrategia y Desarrollo Corporativo. Más bien es recordar, ser el Pepito Grillo de las Presidencias y Consejos de Dirección de las organizaciones sobre la importancia vital de definir una Estrategia Corporativa, Desarrollar y Evolucionar. Tan importante es lo anterior como comunicar e involucrar a toda la organización en cada una de las fases, cada área, cada persona debe de conocer qué se espera de ella en su contribución a la empresa, con qué herramientas va a contar y los objetivos a cubrir.

Como en toda estrategia definida sobre una situación estática y posibles escenarios de futuro, habrá que ir realizando cambios y adaptaciones que tendrán un menor impacto en la organización. Sobre una base sólida los cambios son rápidos, los riesgos minimizados y los resultados más efectivos. Todo ello basado en el estudio y seguimiento de indicadores que deben de estar muy bien definidos y seleccionados desde el principio, de manera que se conozca la desviación por áreas, departamentos e incluso personas para una rápida acción proactiva.

BALANCED SCORECARD

Chssssss!!!! Esto es un secreto. Se trata de una metodología desarrollada por los profesores David Norton y Robert Kaplan en la década de los 90 del siglo pasado. Suena lejos ¿verdad? Pues hay aún muchas organizaciones que no lo utilizan en su Estrategia Corporativa y jamás consiguen los objetivos planeados. En otro artículo desgranaré un poquito en qué aguas nos embarcamos.

Liderazgo y Posesión

De vuelta con otro tema que suscitará opiniones en todos los sentidos: Liderazgo y el afán/creencia de posesión de los dirigentes.

Estar en la cima de cualquier equipo, grupo, organización, atrapa en un halo de superioridad que incluye la posesión de todo el ámbito de la dirección, jefatura, presidencia, incluso las personas. “Mi equipo”, “mis trabajadores”, “mis colaboradores”, son expresiones naturales cuando alguien se refiere a las personas que trabajan con alguien y sobre las que ofrece una ascendencia que le asegura su posicionamiento jerárquico. Estas frases escritas y leídas no contienen la diferencia que marca el lenguaje corporal de la persona que las utiliza. Aquí se encuentra la primera marca en la interpretación de “posesión” que infiere el interlocutor. La segunda, y definitiva, marca es la manera de obrar con “sus” colaboradores, equipos, trabajadores. En la conjunción de las dos comprobaremos si este “líder” perpetra una dirección autoritaria y anexionista de las personas como meros elementos dentro de su juego de piezas empresariales, o si por el contrario se trata de un “líder” que transmite su posición con didáctica de equipo, ánimo al crecimiento profesional y personal, haciendo suyos los errores del equipo y ensalzando los éxitos grupales.

El primero será siempre un simple “Jefe” que mantendrá su posición y “posesión” mientras el pastel que le entregaron con su nombramiento se mantenga dentro de la urna en la que encierra todas sus frustraciones e ineptitudes. Nunca el recuerdo de su paso será distinto de la indiferencia, cuando mejor lo supo hacer, o el hundimiento, en el peor de los casos.

El segundo es el auténtico “líder” que marcará el futuro profesional de las personas sobre las que ha desplegado toda su influencia, persuasión y conocimiento. Asentará las pautas de comportamiento de esfuerzo y compromiso con enseñanzas diarias de justicia y retos.

Lo que el “Jefe” entiendo como “llevar la contraria” y llevará asociado un desplante, grito y/o amenaza más o menos velada de despido, el “Líder” lo acepta como “aportación valiosa” que animará a desarrollar hasta comprobar el alcance y realidad de la idea.

Lo que el “Jefe” califica de “error inaceptable” será convertido en escarnio público y ejemplo de mal hacer e inutilidad que para siempre quedará sin resolver. El “Líder” tratará el asunto personalmente y ayudará a la persona a analizar los hechos y resultados obtenidos, convirtiendo el problema en una oportunidad de aprendizaje y minimizar la futura repetición del hecho.

La POSESIÓN es el mismo acto de tener personas bajo la responsabilidad organizativa. El “Jefe”, sea cual sea su futuro y evolución, siempre mantendrá la idea de que “poseyó” a recursos humanos. El “líder” verá a sus equipos como personas a las que enseñó a avanzar, progresar y sobre todo a saber aprender de los errores convirtiéndolos en experiencias positivas de futuro. Habrá creado nuevos “líderes” que guíen a personas sintiendo orgullo de los resultados y satisfacción del deber cumplido.

"Be leader my friend" y poseerás una legión de seguidores, así como el reconocimiento de tu organización y las de todos aquellos en los que influiste en algún momento de tu vida. 

Recuerda, una organización es una empresa, pero también lo es una familia, un equipo de petanca. Cualquier grupo de personas está infiriendo pautas de comportamiento sobre todos sus individuos. De ti depende ser un LÍDER o un embaucador de personas.

Estupidez funcional... el error de las organizaciones

Es realmente curioso como las organizaciones no son capaces de reaccionar ante situaciones tan fácilmente reconocibles como las que se describen... o tan complejas de acometer cuando la cultura de la organización impide reacciones desde dentro. Cualquier reacción siempre será mejor que mantener la "estupidez funcional" reconocida.


Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional en la Cass Business School (City University of London), y Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management (Lund University, Suecia), son los autores del artículo: 

A Stupidity-Based Theory of Organizationsjoms

Leer artículo

Cita

Magia sin mago,

de vídeos un bosque, 

testigo una vela 

con caldo de Rueda 

y la historia despega 

hacia un tal Borges 

con truco final, la vida

... a mi amiga Sonia Betancort

Sin vida

Umbral de la noche
que encoge la vida
por un precio de esquina,
por un polvo de coche.

Ahogan las gotas de estima
en cada susurro vendido
a cualquier fantoche
que iluso enarbola
el mástil de su ruina,
bajo una farola.

Al resguardo vigila
el cobarde , el chulo
presto a poner la mano,
ya por el rato de saldo,
o a dar golpe en el muro.

Cielo raso y llueve el desamparo
en sus cabellos tintados de barro,
peinados con púas añudas
y perfume base en desamor;
al posar en su esquina
rasga el viento su lecho,
mientras airea el lacio pecho 
y anuncia su pública vagina
a compradores de sexo,
a peleles sin vida.

Costes TI o cómo engañarse sin ESTRATEGIA

Hoy me sumerjo en un terreno muy pantanoso: el concepto que existe, aún en bastantes organizaciones, sobre el coste que genera el área de TI en la cuenta de resultados.
Obviando aquellas empresas en las que el foco principal de negocio es TI, en todas sus variables, no podemos abstraernos del sentir generalizado de que esta área es puro gasto. Efectivamente, al tratarse de un segmento profesional no dirigido a la generación directa de ingresos, se trata de gasto como tal.
Ahora bien, si este gasto puro no generase ningún valor, no aportara nada dentro de la organización… ¿para qué tener ese lastre? Eliminamos esta carga, ¿verdad? Ah!!! que aporta otras cosas. Al igual que hoy no podemos vivir sin energía eléctrica, ninguna organización puede subsistir sin el servicio que aporta el área de TI. Esta es la clave, SERVICIO. TI siempre está al servicio del resto de áreas de la compañía para dotar de herramientas de gestión, control, ventas, fiscales, ejecutivas, etc. y todo ello para facilitar la toma de decisiones sobre la evolución del propio NEGOCIO. Por lo tanto estamos en un área de puro SERVICIO al NEGOCIO.
Cualquier reducción de costes en TI impacta directa e irremediablemente en el servicio que se presta al resto de las PERSONAS. Evidentemente siempre existe un margen de reducción en costes recurrentes, en servicios de soporte e incluso en gastos asimilables a ciertos mantenimientos y explotación. Los responsables TI siempre deben de estar alerta para aportar respuestas imaginativas y apoyadas en tecnologías que ayuden a reducir los costes o rentabilizarlos con nuevos servicios de valor.
Si hablamos de inversiones la cosa cambia, las inversiones vienen indiscutiblemente de la mano del crecimiento en el NEGOCIO. Sus requerimientos de mejoras en la información, de avances en la comercialización, en llegar a más objetivos con más datos, en menos tiempo y con la mayor calidad. Aquí se encuentra el equilibrio entre el avance operacional de la organización y el dinero que está dispuesta a poner para conseguir esos objetivos. En este punto nos encontramos con una amiga que debería de ser inseparable, pero que en ocasiones apartamos porque puede resultar molesta a nuestras conciencias: ESTRATEGIA. La señorita ESTRATEGIA debe ser nuestro “Pepito Grillo” que sobre nuestro hombro “Conciencia” vaya enseñándonos dónde hemos decidido ir y con qué alforjas nos quisimos dotar. Porque ESTRATEGIA tiene una formación exquisita y conjuga perfectamente el aumento en calidad a los clientes (sean bienes o servicios), mejora de la cuenta de resultados, así como la imagen corporativa hacia el exterior (irrenunciable)
Sin ESTRATEGIA global en nuestra organización nunca podremos controlar con sensatez y visión nuestros costes (gastos/inversión) en TI. Evidentemente hay que tener cintura y reflejos ante cualquier situación excepcional, pero siempre tendremos presente la ruta fijada y los compañeros de viaje para conseguir los objetivos.