Innovation's Blue Ocean

El Océano Azul de los negocios, la estrategia y especialmente en el emprendedurismo, es la idealización de El Dorado de nuestros antepasados conquistadores. Bajo unos patrones muy distintos, pero con la misma ilusión y determinación, unos y otros se sumergen en los avatares que sus autoimpuestos roles les designan. El objetivo es conquistar un espacio vital, dentro del mundo cambiante, que les transforme de meros espectadores en privilegiados actores principales de los nuevos modelos de vida y costumbres, cambiantes y rápidamente adaptables.

La Innovación, como ya he trasladado en otros artículos, no es un foco único de tecnología. Más al contrario, si no conseguimos que la Innovación impregne en su totalidad la cultura organizativa, estaremos cometiendo uno de los errores más comunes y fatídicos de nuestros tiempos: el desfase entre herramientas y personas. Esta convivencia se consigue con planes formativos serios y decididos, así como con un plan de cambio cultural integral. Ya, ya sé que no es sencillo, pero ningún éxito relevante puede serlo. Lo único que importa es la dedicación, la implicación y la sistemática estrategia guiada por manos expertas.

Uno de los mecanismos que se utilizan en organizaciones avanzadas es el “Corporate Venturing”. Se podría resumir en crear una “organización paralela” a la actual con unos objetivos de transformación. El mecanismo permite la continuidad del negocio actual, abriendo el plan de cambio de forma paralela, sin afectar a éste pero introduciendo los nuevos modelos de manera analizada y comunicada.

Si se decide abordarlo de forma interna, existen los riesgos de enfrentamientos personales (rencillas), así como críticas y posicionamiento enfrentado de aquellos que se quedan fuera del equipo “Innovador”, que pondrán “palos en las ruedas” dificultando el avance. Nada de esto debe de resultar una sorpresa, de lo contrario es que no se ha afrontado la estrategia de forma completa y real. La ventaja que ofrece esta modalidad es que la aportación profesional se realiza desde la propia organización, con lo que la impregnación de los cambios se mantendrá una vez implantados.

Otro modelo es el externo, utilizar personas ajenas a la empresa que eviten riesgos personales y facilite la marcha del proyecto. El inconveniente es que la transición será más compleja y no tendremos el apoyo y compromiso incondicional del equipo interno.

Previo al inicio del proceso de Innovación Corporativa son necesarias unas reflexiones que aportarán valor y realismo. Para ello el Modelo de John Kotter aporta una visionaria manera de, en 8 pasos, obtener un plan de transformación de la organización con éxito (no hace falta recalcar que sin un claro liderazgo no conseguiremos nada, excepto perder el tiempo y la complicidad del equipo)

La Innovación no debe de plantearse jamás como un cambio radical. Si realmente es lo que necesita la organización es mejor plantear un cierre planificado de la actividad e iniciar en paralelo un nuevo plan de negocio que resulte en una nueva organización, distinta a la anterior.

No es posible (si realmente se espera que sea exitoso) iniciar un Plan de Innovación si no lo comenzamos con un simple análisis, pero sincero, realista, creativo y con dosis de arrojo, basado en el Océano Azul. Nuestro Océano Azul, sobre el que se debe de forjar la Estrategia de la Innovación Corporativa, debe de girar sobre sus cuatro eternos ejes: Incrementar, Eliminar, Crear y Reducir. Cada uno de ellos centrado en el ámbito y modelo de negocio de la organización. Para afrontar cada uno de los ejes se debe de combinar la efectividad del diseño con la valentía en la toma de decisiones. No debe de temblar el pulso a la hora de poner fecha de caducidad a procesos/personas/herramientas si el equilibrio obtenido con el resto de factores es positivo y se alinea con las consecuencias que se esperan de su puesta en marcha.

Una vez descrito nuestro modelo innovador, es muy conveniente ponerlo a prueba a través de experiencias e iniciativas de corto impacto pero de ámbito representativo. Con estos indicadores iniciales podremos introducir cambios en el modelo que, de otro forma, se hubiesen detectado durante la ejecución. Tampoco nos debe de asustar la aparición de “problemas”, una vez tomada la decisión de iniciar el Plan, nada debe de hacernos parar. Será necesario tomar decisiones que modifiquen alguno de los parámetros definidos, pero jamás debemos de parar. El fracaso es rendirse ante presiones internas o externas, personales o grupales. Todo cambio deja daños colaterales que deben de ser asumibles y cuantificables en la fase de diseño del Plan.

Nuestro objetivo es un Océano Azul pleno de nuevas oportunidades y experiencias. Nuestra obligación es hacerlo sobre una embarcación segura, moderna y con rumbo claro. Es nuestra responsabilidad embarcar a los comprometidos en los puestos donde mejor rendirán, dotarles de las mejores herramientas y administrar con inteligencia las expectativas de los clientes.