Donde los sueños se hacen realidad - IT factory

Los sueños no son más que representaciones del inconsciente, más o menos exactas, de nuestras necesidades, anhelos, aspiraciones, obligaciones, y por qué no decirlo, de nuestras obsesiones. Los sueños “materializan” todo aquello que nos ocupa la mente para reorganizar las ideas y sensaciones sobre cada uno de ellos. La interpretación de los sueños comenzó hace más de 3.800 años, recogidos en manuscritos y no tiene visos de que termine esta apasionante vía de entendimiento del complejo ser humano.

En el mundo de los negocios los sueños son materiales y de definición de mejores prácticas, herramientas, procesos, profesionales que aumenten el potencial en el mercado del bien que comercializamos y nos haga más rentables y competitivos. La fábrica de sueños se encuentra en la misma ágora ejecutiva de la organización, pero no en exclusiva. En todos los casos, sin excepción, en los que se ha solicitado la colaboración y aportación de ideas a todos los componentes de una empresa, se han recopilado numerosas propuestas válidas. Tras su estudio y análisis de viabilidad e impacto, varias de ellas se han llevado a cabo con enorme éxito en todas las vertientes del negocio.

Todos los “sueños” empresariales pasan irremediablemente por un mismo flujo de maquetación, maduración, modelado, evaluación, valoración y aprobación; finalmente pasan a la fábrica para elaborar prototipos que sirvan de simulador de la realidad donde deberán de prestar todo su potencial.

Todos hemos asentado esta lectura en líneas de fabricación mecánica de bienes. Pero no siempre los sueños de mejora del negocio pasan por bienes o incluso servicios a clientes externos. Las organizaciones tienden a relativizar la importancia del servicio ofrecido a los propios trabajadores, de los procesos internos, de las herramientas de gestión del negocio, del tratamiento de la información, del análisis para la toma de decisiones. Todos los sueños que pasan con éxito los filtros estratégicos se materializan en la factoría IT. Absolutamente todos los procesos de una compañía terminan convirtiéndose en programas informáticos que utilizarán varios, cientos o miles de usuarios.

La responsabilidad de IT es dar respuesta técnica a los sueños del negocio, bajo las premisas ciertas y claras que deben de ser trasladadas con el mayor detalle, tanto desde el punto de vista del usuario, como del retorno en forma de datos perfectamente estructurados que faciliten su explotación para la toma de decisiones o como engranaje de procesos más complejos.

No se trata de áreas estancas, ya que debe de existir una colaboración estrecha para el buen fin del proyecto, pero sí deben de tener sus ámbitos de responsabilidad bien definidos y respetados por las partes. Estrategia de Negocio y Estrategia Tecnológica son siameses inseparables que comparten los objetivos vitales de la empresa, pero a la vez tienen su espacio inviolable de responsabilidad.

Los sueños de evolución y mejora constante se plasman en el Desarrollo Organizativo y se materializan en IT como la factoría de realidades en la organización. Ambos no pueden sobrevivir por separado, pero sí pueden llegar a exterminarse si no se respetan sus propias e irrenunciables competencias.

¡¡Estamos en guerra!!... y sin Estrategia (con secreto final)

El tablero del campo de batalla se encuentra repleto de frentes y es difícil atender a todos ellos sin descuidar alguno de nuestros puestos vitales. La defensa se hace cada vez más compleja y los enemigos se acercan. No somos capaces de resistir. Tienen mejores armas y están mejor preparados… ¡¡ya están aquiiii!!

Esta situación ocurre todos los días en alguna organización y los resultados son inevitables, la quiebra, el cierre, los despidos masivos… Todas las organizaciones que se encuentren inmersas en “angustias” de futuro poseen un factor común, la falta de Estrategia Corporativa y por consiguiente imposibilidad de un Desarrollo Corporativo del Negocio como objetivo de crecimiento.

La Estrategia era un concepto ligado básicamente a los campos de batalla, desde que el mundo es mundo y nos convertimos en seres suficientemente inteligentes como para buscar ampliar nuestras posesiones a costa de las de los demás. Tras la Segunda Guerra Mundial, los gobiernos se convencieron de que no se podían repetir conflictos globales que acabarían con la vida en nuestro planeta (si bien sería interesante crear escarceos localizados, pero esto sería cuestión de otro ensayo)

La cuestión fue que los conflictos entre países se trasladaron al ámbito económico y comercial. En la década de los años 60 se toma conciencia que la guerra comercial debía de basarse en una Estrategia y un Desarrollo que permitiese anticipar evoluciones del “enemigo” y sobre todo, los cambios del mercado, el consumo.

Las crisis económicas que se han secuenciado desde el siglo pasado han confirmado dos características de los humanos: estupidez ilimitada de meternos en problemas e inteligencia  suficiente para salir de ellos.  Pero cada crisis es una guerra que librar e inevitablemente siempre hay pérdidas económicas y las más dolorosas, personales. ¿Qué puede hacer nuestra organización para evitar una crisis nacional o global? NADA ¿Qué puede hacer nuestra organización para sufrir lo menos posible antes una crisis nacional, global o sectorial? TODO: ESTRATEGIA CORPORATIVA Y SU DESARROLLO

El profesor García Echevarría definió en 1995 la Dirección Estratégica como el elemento clave en la dimensión corporativa de la empresa; le otorga sentido y orientación, fija criterios y define las orientaciones en las cuales tienen que basarse las decisiones empresariales. Excede a la Planificación Estratégica en el sentido en que es aquí, en la Dirección Estratégica, donde tiene sentido la aplicación de una planificación estratégica.

El objetivo de este artículo no es diseccionar un tratado o modelo de Estrategia y Desarrollo Corporativo. Más bien es recordar, ser el Pepito Grillo de las Presidencias y Consejos de Dirección de las organizaciones sobre la importancia vital de definir una Estrategia Corporativa, Desarrollar y Evolucionar. Tan importante es lo anterior como comunicar e involucrar a toda la organización en cada una de las fases, cada área, cada persona debe de conocer qué se espera de ella en su contribución a la empresa, con qué herramientas va a contar y los objetivos a cubrir.

Como en toda estrategia definida sobre una situación estática y posibles escenarios de futuro, habrá que ir realizando cambios y adaptaciones que tendrán un menor impacto en la organización. Sobre una base sólida los cambios son rápidos, los riesgos minimizados y los resultados más efectivos. Todo ello basado en el estudio y seguimiento de indicadores que deben de estar muy bien definidos y seleccionados desde el principio, de manera que se conozca la desviación por áreas, departamentos e incluso personas para una rápida acción proactiva.

BALANCED SCORECARD

Chssssss!!!! Esto es un secreto. Se trata de una metodología desarrollada por los profesores David Norton y Robert Kaplan en la década de los 90 del siglo pasado. Suena lejos ¿verdad? Pues hay aún muchas organizaciones que no lo utilizan en su Estrategia Corporativa y jamás consiguen los objetivos planeados. En otro artículo desgranaré un poquito en qué aguas nos embarcamos.

Liderazgo y Posesión

De vuelta con otro tema que suscitará opiniones en todos los sentidos: Liderazgo y el afán/creencia de posesión de los dirigentes.

Estar en la cima de cualquier equipo, grupo, organización, atrapa en un halo de superioridad que incluye la posesión de todo el ámbito de la dirección, jefatura, presidencia, incluso las personas. “Mi equipo”, “mis trabajadores”, “mis colaboradores”, son expresiones naturales cuando alguien se refiere a las personas que trabajan con alguien y sobre las que ofrece una ascendencia que le asegura su posicionamiento jerárquico. Estas frases escritas y leídas no contienen la diferencia que marca el lenguaje corporal de la persona que las utiliza. Aquí se encuentra la primera marca en la interpretación de “posesión” que infiere el interlocutor. La segunda, y definitiva, marca es la manera de obrar con “sus” colaboradores, equipos, trabajadores. En la conjunción de las dos comprobaremos si este “líder” perpetra una dirección autoritaria y anexionista de las personas como meros elementos dentro de su juego de piezas empresariales, o si por el contrario se trata de un “líder” que transmite su posición con didáctica de equipo, ánimo al crecimiento profesional y personal, haciendo suyos los errores del equipo y ensalzando los éxitos grupales.

El primero será siempre un simple “Jefe” que mantendrá su posición y “posesión” mientras el pastel que le entregaron con su nombramiento se mantenga dentro de la urna en la que encierra todas sus frustraciones e ineptitudes. Nunca el recuerdo de su paso será distinto de la indiferencia, cuando mejor lo supo hacer, o el hundimiento, en el peor de los casos.

El segundo es el auténtico “líder” que marcará el futuro profesional de las personas sobre las que ha desplegado toda su influencia, persuasión y conocimiento. Asentará las pautas de comportamiento de esfuerzo y compromiso con enseñanzas diarias de justicia y retos.

Lo que el “Jefe” entiendo como “llevar la contraria” y llevará asociado un desplante, grito y/o amenaza más o menos velada de despido, el “Líder” lo acepta como “aportación valiosa” que animará a desarrollar hasta comprobar el alcance y realidad de la idea.

Lo que el “Jefe” califica de “error inaceptable” será convertido en escarnio público y ejemplo de mal hacer e inutilidad que para siempre quedará sin resolver. El “Líder” tratará el asunto personalmente y ayudará a la persona a analizar los hechos y resultados obtenidos, convirtiendo el problema en una oportunidad de aprendizaje y minimizar la futura repetición del hecho.

La POSESIÓN es el mismo acto de tener personas bajo la responsabilidad organizativa. El “Jefe”, sea cual sea su futuro y evolución, siempre mantendrá la idea de que “poseyó” a recursos humanos. El “líder” verá a sus equipos como personas a las que enseñó a avanzar, progresar y sobre todo a saber aprender de los errores convirtiéndolos en experiencias positivas de futuro. Habrá creado nuevos “líderes” que guíen a personas sintiendo orgullo de los resultados y satisfacción del deber cumplido.

"Be leader my friend" y poseerás una legión de seguidores, así como el reconocimiento de tu organización y las de todos aquellos en los que influiste en algún momento de tu vida. 

Recuerda, una organización es una empresa, pero también lo es una familia, un equipo de petanca. Cualquier grupo de personas está infiriendo pautas de comportamiento sobre todos sus individuos. De ti depende ser un LÍDER o un embaucador de personas.

Estupidez funcional... el error de las organizaciones

Es realmente curioso como las organizaciones no son capaces de reaccionar ante situaciones tan fácilmente reconocibles como las que se describen... o tan complejas de acometer cuando la cultura de la organización impide reacciones desde dentro. Cualquier reacción siempre será mejor que mantener la "estupidez funcional" reconocida.


Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional en la Cass Business School (City University of London), y Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management (Lund University, Suecia), son los autores del artículo: 

A Stupidity-Based Theory of Organizationsjoms

Leer artículo

Cita

Magia sin mago,

de vídeos un bosque, 

testigo una vela 

con caldo de Rueda 

y la historia despega 

hacia un tal Borges 

con truco final, la vida

... a mi amiga Sonia Betancort

Sin vida

Umbral de la noche
que encoge la vida
por un precio de esquina,
por un polvo de coche.

Ahogan las gotas de estima
en cada susurro vendido
a cualquier fantoche
que iluso enarbola
el mástil de su ruina,
bajo una farola.

Al resguardo vigila
el cobarde , el chulo
presto a poner la mano,
ya por el rato de saldo,
o a dar golpe en el muro.

Cielo raso y llueve el desamparo
en sus cabellos tintados de barro,
peinados con púas añudas
y perfume base en desamor;
al posar en su esquina
rasga el viento su lecho,
mientras airea el lacio pecho 
y anuncia su pública vagina
a compradores de sexo,
a peleles sin vida.

Costes TI o cómo engañarse sin ESTRATEGIA

Hoy me sumerjo en un terreno muy pantanoso: el concepto que existe, aún en bastantes organizaciones, sobre el coste que genera el área de TI en la cuenta de resultados.
Obviando aquellas empresas en las que el foco principal de negocio es TI, en todas sus variables, no podemos abstraernos del sentir generalizado de que esta área es puro gasto. Efectivamente, al tratarse de un segmento profesional no dirigido a la generación directa de ingresos, se trata de gasto como tal.
Ahora bien, si este gasto puro no generase ningún valor, no aportara nada dentro de la organización… ¿para qué tener ese lastre? Eliminamos esta carga, ¿verdad? Ah!!! que aporta otras cosas. Al igual que hoy no podemos vivir sin energía eléctrica, ninguna organización puede subsistir sin el servicio que aporta el área de TI. Esta es la clave, SERVICIO. TI siempre está al servicio del resto de áreas de la compañía para dotar de herramientas de gestión, control, ventas, fiscales, ejecutivas, etc. y todo ello para facilitar la toma de decisiones sobre la evolución del propio NEGOCIO. Por lo tanto estamos en un área de puro SERVICIO al NEGOCIO.
Cualquier reducción de costes en TI impacta directa e irremediablemente en el servicio que se presta al resto de las PERSONAS. Evidentemente siempre existe un margen de reducción en costes recurrentes, en servicios de soporte e incluso en gastos asimilables a ciertos mantenimientos y explotación. Los responsables TI siempre deben de estar alerta para aportar respuestas imaginativas y apoyadas en tecnologías que ayuden a reducir los costes o rentabilizarlos con nuevos servicios de valor.
Si hablamos de inversiones la cosa cambia, las inversiones vienen indiscutiblemente de la mano del crecimiento en el NEGOCIO. Sus requerimientos de mejoras en la información, de avances en la comercialización, en llegar a más objetivos con más datos, en menos tiempo y con la mayor calidad. Aquí se encuentra el equilibrio entre el avance operacional de la organización y el dinero que está dispuesta a poner para conseguir esos objetivos. En este punto nos encontramos con una amiga que debería de ser inseparable, pero que en ocasiones apartamos porque puede resultar molesta a nuestras conciencias: ESTRATEGIA. La señorita ESTRATEGIA debe ser nuestro “Pepito Grillo” que sobre nuestro hombro “Conciencia” vaya enseñándonos dónde hemos decidido ir y con qué alforjas nos quisimos dotar. Porque ESTRATEGIA tiene una formación exquisita y conjuga perfectamente el aumento en calidad a los clientes (sean bienes o servicios), mejora de la cuenta de resultados, así como la imagen corporativa hacia el exterior (irrenunciable)
Sin ESTRATEGIA global en nuestra organización nunca podremos controlar con sensatez y visión nuestros costes (gastos/inversión) en TI. Evidentemente hay que tener cintura y reflejos ante cualquier situación excepcional, pero siempre tendremos presente la ruta fijada y los compañeros de viaje para conseguir los objetivos.

¿Banco malo?

Si el ministro de economía era partidario hace unos meses de un banco malo a la "sueca", debería de implantarlo. De esta manera se favorecerá el reajuste del sector, facilitando las fusiones/compras y se dotará de mayor músculo financiero que favorecerá la prestación de créditos al consumo y a las pymes. Parte importante de la inyección del estado para hacerse con los activos "tóxicos" debería de obligarse a créditos. Otra medida que creo se debería de tomar es la supresión de los dividendos durante dos años. Los bancos han sido parte del problema y deben de ser parte de la solución. No soy partidario del intervencionismo del estado, pero en situaciones críticas hay que fijar posiciones obligadas.