Cambio NO Innovador - Causas y Efectos

Cuando se aborda un proceso de cambio INNOVADOR es preferible hablar con toda claridad de INNOVACIÓN, con el fin de limitar la errónea percepción, en el exterior, del proceso iniciado. Cuando John Kotter enunció su "Modelo de Gestión del Cambio" hubo de especificar que se trataba del cambio trascendente, conceptual, innovador.

Al iniciar un proceso de cambio en el que, por iniciativa y decisión propia no se va a sopesar y enjuiciar todo el modelo productivo y de negocio, se trata de un proceso de "Cambio NO Innovador". El plan que se obtenga como resultado lo será, sin ningún lugar a dudas, un plan a imagen de las personas que lo diseñan, de sus limitaciones e incluso sus frustraciones. De lo anterior no se debe de desprender, en ningún momento, reproche o falta de respeto ya que es tan lícito como otra decisión. Eso sí, han de conocerse las causas que lo originan y los efectos que obtendremos a cambio. Todos, todos somos presos de alguna de estas trampas que impiden abordar procesos complejos, y precisamente por ello es necesaria la reflexión sincera y soportada por información verídica y cierta de la situación, así como de asesoramiento externo.

Paso a relacionar las posibles Causas de acometer un proceso de "Cambio NO Innovador" y los Efectos que tendrá en la organización.

CAUSAS:
1.- Dirección anclada. Cuando el órgano de dirección de la organización, por los motivos que fuere, no aborda con reflexión crítica el estado de su modelo, lo que origina inmovilismo organizativo, parálisis operativa y pérdida evidente de oportunidades evolutivas.
2.- Freno de mano. Existen decisiones personales que limitan gravemente el análisis realista y verídico. Esto es más grave cuanto mayor es la auto desconfianza profesional de la/s persona/s que se ven involucradas en la toma de decisión.
3.- Muralla China. No es tan inusual encontrar organizaciones que se encierran en sus éxitos o presunta posición dominante (por resultados o moralidad) Un año perdido costará un mínimo de cinco para recuperar el terreno perdido, aunque seguramente, a la velocidad a la que se mueve el mundo de los negocios cuando lleguemos al quinto nos quedarán os más... como la fábula de la liebre y la tortuga.
4.- Efecto Santo Tomás. Conviene tener precaución antes de comenzar una iniciativa del calado de un Plan de Innovación Corporativo. Desde luego, si no se tiene claro qué, para qué y cómo, mejor no hacerlo solos. En el momento en que asalta una duda o inquietud sobre cambios, contactar con expertos y abordar un simulacro que nos permita medir los efectos será lo más inteligente. Jamás quedarse quietos.

EFECTOS:
1.- "Siempre se ha hecho así". Es el resultado de la NO toma de decisiones a tiempo. A mayor plazo de reacción, mayor será la auto complacencia con los procesos, el modelo y las personas... aunque siempre al final alguien "paga el pato" y no es precisamente el responsable de la situación.
2.- Impermeabilidad al empleado. Nunca calará en las personas una cultura clara de creatividad, impidiendo que, desde el núcleo de la organización, se proyecten mejoras. Las personas se limitarán a ejecutar y nunca a crear.
3.- Repercusión exterior. La proyección que se percibe en los "stakeholders" ante un cambio no innovador es de una organización sin recorrido y anclada. En este momento de explosión viral de la comunicación social, no se pueden enviar mensajes engañosos o simplemente difusos.
4.- Atropello con víctimas. Finalmente, la organización será arrollada por el propio mercado evolutivo y la desconfianza de los clientes. Las víctimas se contarán por decenas, cientos, miles, dependiendo del impacto que tenga la tragedia, no sólo en la propia organización si no en los terceros dependientes.

Evidentemente las consecuencias no tendrán que ser siempre catastróficas, pero en el ciento por ciento de las ocasiones se sufrirán impactos negativos... y víctimas. La diferencia entre un cambio no innovador y un Plan Innovador puede resultar de ligeros matices, pero éstos provocarán una desproporción en cascada de los resultados esperados.

Hoy es inevitable que todas las personas que poseen capacidad de alta dirección y toma de decisiones estratégicas inicien, con sinceridad y respecto a su entorno, un Plan de Innovación Corporativa. Los resultados pueden incluso sorprender. La Cuenta de Resultados es importante, pero lo es más el posicionamiento en nuestro sector y la capacidad de innovar y crear tendencia en nuestro mercado.

Las decisiones deben de ser arriesgadas por INNOVADORAS, no por UTÓPICAS.

Cambio o Innovación

A pesar de que el concepto "Innovación", en el marco restringido de la economía de la producción, apareció en la década de los 60 del siglo pasado, es un modelo económico y empresarial relativamente novedoso. Tomando como ejemplo la definición del Diccionario de la Real Academia Española, Innovación es la "creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado" estamos aún en las primeras etapas de  Joseph Schumpeter del siglo pasado, donde no se hace mención alguna a los procesos, procedimientos, cultura, etc. Irónicamente se dice que existen más definiciones del concepto que investigadores en la materia. Es posible.

La realidad tangible es que la "Innovación", como concepto y marco de trabajo, ha estallado en este siglo XXI con una fuerza inusitada, alcanzando a todos los niveles y áreas de las organizaciones, incluyendo a las personas. Otra canción es si su aplicación se lleva a cabo de forma coherente con una estrategia parcial o global de la organización, o simplemente con una estrategia, cualquiera.

Como no podía ser de otra forma, la Innovación tiene diferentes formas de interpretación en las culturas occidental y oriental. La cultura occidental tradicionalmente acentúa más bien el aspecto activo de la creatividad crear, producir y configurar. Por el contrario, en el antiguo Egipto y en la cultura oriental aparece como el "introducir" algo en un proceso de crecimiento natural, lo que apunta a la segunda raíz lingüística de la creatividad crecer, transformarse, suceder, hacer crecer.

Otro concepto que introduzco en este artículo es el "Cambio". En apariencia se trata de un concepto simple y sin recorrido, y la Real Academia Española lo contradice con su primera acepción: "Acción o efecto de cambiar"... ¡toma ya! ¿Qué tiene esto que ver con lo anteriormente descrito de "Innovación"? Si nos serenamos y dejamos pasar el primer acaloramiento vemos que en realidad la Innovación es una especialización del Cambio. Todo puede cambiar, de hecho según Heráclito es continuo, pero calificar de innovación un cambio es cuando éste realmente afecta directamente a las personas que se encuentran dentro del ámbito de acción o de difusión (ámbito estratégico estricto y/o ámbito extendido sin control) Un ejemplo es la lata de Coca-Cola. Se han encontrado latas en los lugares más inhóspitos de la Tierra, algo que nos debe de hacer recapacitar sobre el impacto de la innovación en la naturaleza y por consecuencia directa,  en todos los seres vivos de nuestro planeta y sus futuras generaciones.

Confundir cambio con innovación es al talento una provocación.

Con el avance actual en el estudio, conceptualización y normalización de la "Innovación" nadie debería de aceptar que se hable de "Cambio" en un proceso que no lo es. Si pasamos de un carril a otro de la autovía, eso es un cambio; si vamos a Londres deberemos de cambiar moneda; el descerebrado que se casa, cambia de estado civil (como poco)... Por lo tanto, exijamos utilizar los términos correctos. El Plan de Cambio en una organización puede contener el cambio de papeles de una mesa a otra, pintar los despachos, reemplazar las sillas o incluso modificar procedimientos operativos. La diferencia sustancial, enorme,  ciclópea de la Innovación es que un Plan identificado como tal introducirá novedades que transformarán el concepto. No podemos permitir que nadie, incluso los Consejos de Dirección, hablen de Plan de Innovación cuando la realidad es enmascararlo para un simple cambio cosmético. No entremos en ese juego tan perverso.

Innovación es tener el compromiso irrenunciable, con los empleados, los clientes y la sociedad, de introducir todos aquellos cambios necesarios, en cualquier ámbito de la organización, que sustancien una nueva percepción de la oferta en productos y servicios. Percepción materializada en los procesos internos y métodos de trabajo, participación más creativa y menos ejecutiva de los profesionales. Percepción real de que la Innovación es eso, INNOVACIÓN.

Innovación y "los otros"

Nadie discute a estas alturas la realidad de cambio irremediable (alguno habrá que lo negará aún) que nos mantiene, como los atónitos espectadores en los primeros pases de los hermanos Lumière, atrapados en las banquetas, cuando no corriendo en estampida porque el tren se nos echa encima.
Utilizo y mantengo, consciente y en plenas facultades mentales, el término "espectadores".  Lo queramos o no, al menos eso intuyo, ninguno de nosotros estamos en posición de guiar o manipular el futuro próximo, estando éste en manos de los lobbies más o menos ocultos del poder. Lo que ha quedado nítidamente transparente es que el modelo actual (aún no alcanzamos a entrever lo que nos deparará esta travesía) tenía más agujeros que un Gruyère (1) y se sustentaba en un milagroso equilibrio de artificios mágicos, aunque todos sabemos que la magia es tan solo una ilusión que el individuo prefiere creer antes que la propia realidad.

La Innovación ha recalado como uno de los resortes que inevitablemente se deben de armonizar en todas las organizaciones con pretensiones de futuro, aunque las legítimas pasen únicamente por el "virgencita, virgencita...". La utilización de "Los Otros" es un homenaje al reconocido copista Alejandro Amenábar en su mediocre falsificación de la gran obra "El sexto sentido". Acostumbrados como estamos a las mentiras, falsificaciones, embustes, ocultaciones, no es de extrañar quien se encuentre cómodo entre sus propios embustes, más aún, viva en y de sus falacias.
La Innovación Corporativa tiene el suficiente peso específico en el devenir de la organización que no se debe de abandonar en manos desconocidas o sin materializar. Los innovadores "otros" ni tan siquiera son conscientes de que no lo son y pautan brebajes paramédicos de fórmula magistral, cuando la realidad posterior es otra muy diferente. Es posible que en ocasiones funcione el placebo directivo, pero las cuentas de resultados no son impresiones personales y pasan por auditorías y consejos de administración que desvelarán el final de la película.
Como he sentenciado en alguna otra ocasión, la Innovación no es tal si no invoca a todos los espíritus innovadores de la organización, esos que son las sombras del momento pero que se erigirán en las realidades futuras. Pero propongo un debate, ¿se puede contar con "los otros"? Mi apuesta personal es que se debe. Debemos de poseer las posiciones opuestas o distintas a las planteadas en el Plan de Innovación para contrastar y fortalecer decisiones, que en ocasiones se verán influenciadas y enriquecidas, que es el fin último.
Cuidado con "los otros" protagonistas, y demos la bienvenida a "los otros" colaboradores... siempre que no desvelemos su rol antes de tiempo.


(1) Hasta en esto estábamos engañados ya que el original y auténtico Gruyère Suizo no tiene agujeros

¿Hacemos "güija" organizativa? La Inteligencia Colectiva en la Innovación

Una vuelta más de tuerca en la Estrategia Corporativa hacia la Innovación de éxito.

En artículos anteriores he utilizado diferentes herramientas de apoyo en aras del éxito cuando se aborda un Plan de Innovación Corporativa en cualquier organización. Se ha dado "aire" al modelo Open Innovation en el que se invoca a la participación externa de forma muy decidida y casi imprescindible (estará apoyada por la gran mayoría de grandes Consultoras). Hemos incluido el Océano Azul como instrumento propicio en los tiempos que corren. Los mercados, el entorno financiero, las costumbres de los consumidores, la propia cultura de la organización, se han vuelto tan radicalmente diferentes que no es posible abordar un Plan de Innovación Corporativa con las herramientas tradicionales. Hacer frente a un Plan Global es la única forma en la que se conseguirá involucrar y empapar de cultura a toda la organización (personas, procesos, útiles, etc.) Dentro de la nueva Estrategia de Innovación Corporativa es necesario incorporar el Modelo Océano Azul que nos permitirá conocer nuestra posición real y hasta dónde estaremos dispuestos a renunciar, mejorar e innovar para encumbrarnos a la altura en la que nos encontremos cómodos. Se ha punteado el valioso Modelo de las Fases del Cambio de John Kotter y su apuesta por el Liderazgo activo dentro del Cambio.

En esta ocasión voy a introducir un nuevo elemento y diferencial. No se trata de un modelo elaborado expresamente para un objetivo, con unas reglas bien pautadas. Estamos ante el mayor torrente de sabiduría, conocimiento, experiencia y poder que jamás podrá reunir una sola persona... la Inteligencia Colectiva.

Cuando aunamos fuerzas bajo un objetivo común las posibilidades de éxito crecen exponencialmente. Las fuerzas son limitadas y a pesar de ello han conseguido grandes hazañas a lo largo de la historia. ¿Qué ocurrirá si ponemos en paralelo las materias grises de personas a trabajar conjuntamente? Tan sorprendente puede ser el resultado como complejo de manejar... pero merece la pena ponerlo en práctica. La Inteligencia Colectiva no es exclusiva de los humanos, tenemos ejemplos asombrosos entre los animales e incluso las plantas, aunque no sea muy atinado hablar de "inteligencia" en estos casos, de incremento exponencial de sus fuerzas y competencias tras una unión por el objetivo colectivo.. Por este motivo Howard Bloom acuñó el "CI Grupal" para centrarse en nuestra especie.

La Inteligencia Colectiva existe en cualquier faceta de nuestra vida y consigue que nos agrupemos por infinidad de elementos comunes para unos y diferenciales para otros. Si se lleva a un extremo no controlado por el individuo nos encontraremos con las "sectas". Volviendo a nuestro foco de atención, la Inteligencia Colectiva aportará un "CI Grupal" superior a cualquiera de los individuos que lo componen y lo que es más grandioso, con posibilidades inmensas de giros innovadores en un planteamiento de Innovación. Es lo más aproximado a una "güija" Organizativa donde las decisiones y propósitos irán apareciendo sin que nadie se sienta propietario del movimiento logrado.

Para lograr un "CI Grupal" elevado en la Inteligencia Colectiva que deseamos de un Plan de Innovación,  debemos de poner en consideración las siguientes cuestiones:

1. ¿Hemos elaborado el mapa de riesgos?
2. ¿Se ha probado la viabilidad del Plan?
3. ¿Hemos realizado "simulacros" de efectividad?
4. ¿Todas las personas del equipo conocen los objetivos?
5. ¿Todas las personas del equipo saben los medios a utilizar?
6. ¿Todas las personas del equipo están 100% comprometidas?
7. Tenemos un equipo fantástico... ¿cómo va el resto de la organización? ¿Se ha comunicado el Plan?
8. ¿Hemos definido indicadores de gestión?
9. ¿Tenemos planificados los hitos y objetivos temporales? ¿Cada cual conoce su rol y fechas?

El Plan de Innovación es como la construcción de un edificio o el rodaje de una película. Para los ojos de extraños no tendrá mucho sentido acometer ciertas tareas de cambio antes que otras, pero la secuencia perfectamente estudiada de actos, con los actores en sus papeles estelares perfectamente interpretados y los extras acompasando el hilo argumental, determinará que el producto final sea una obra maestra o simplemente un nuevo intento "sin pretensiones".

El CI Grupal tendrá una relevancia vital en el éxito o fracaso de nuestra organización. A diferencia con un proyecto parcial que afecta a un pequeño porcentaje de nuestra compañía, el Plan de Innovación Corporativo determinará la viabilidad del negocio. El fracaso aplastará a familias. El éxito incorporará a nuevos colectivos a la vida laboral. Tengamos esto en cuenta: no hacemos un experimento inocuo, estamos interfiriendo en el futuro, en las expectativas de muchas personas. No podemos fiar este potencial a la inteligencia de una persona, confiemos en la Inteligencia Colectiva y en el inmenso CI Grupal de nuestra organización.

Innovation's Blue Ocean

El Océano Azul de los negocios, la estrategia y especialmente en el emprendedurismo, es la idealización de El Dorado de nuestros antepasados conquistadores. Bajo unos patrones muy distintos, pero con la misma ilusión y determinación, unos y otros se sumergen en los avatares que sus autoimpuestos roles les designan. El objetivo es conquistar un espacio vital, dentro del mundo cambiante, que les transforme de meros espectadores en privilegiados actores principales de los nuevos modelos de vida y costumbres, cambiantes y rápidamente adaptables.

La Innovación, como ya he trasladado en otros artículos, no es un foco único de tecnología. Más al contrario, si no conseguimos que la Innovación impregne en su totalidad la cultura organizativa, estaremos cometiendo uno de los errores más comunes y fatídicos de nuestros tiempos: el desfase entre herramientas y personas. Esta convivencia se consigue con planes formativos serios y decididos, así como con un plan de cambio cultural integral. Ya, ya sé que no es sencillo, pero ningún éxito relevante puede serlo. Lo único que importa es la dedicación, la implicación y la sistemática estrategia guiada por manos expertas.

Uno de los mecanismos que se utilizan en organizaciones avanzadas es el “Corporate Venturing”. Se podría resumir en crear una “organización paralela” a la actual con unos objetivos de transformación. El mecanismo permite la continuidad del negocio actual, abriendo el plan de cambio de forma paralela, sin afectar a éste pero introduciendo los nuevos modelos de manera analizada y comunicada.

Si se decide abordarlo de forma interna, existen los riesgos de enfrentamientos personales (rencillas), así como críticas y posicionamiento enfrentado de aquellos que se quedan fuera del equipo “Innovador”, que pondrán “palos en las ruedas” dificultando el avance. Nada de esto debe de resultar una sorpresa, de lo contrario es que no se ha afrontado la estrategia de forma completa y real. La ventaja que ofrece esta modalidad es que la aportación profesional se realiza desde la propia organización, con lo que la impregnación de los cambios se mantendrá una vez implantados.

Otro modelo es el externo, utilizar personas ajenas a la empresa que eviten riesgos personales y facilite la marcha del proyecto. El inconveniente es que la transición será más compleja y no tendremos el apoyo y compromiso incondicional del equipo interno.

Previo al inicio del proceso de Innovación Corporativa son necesarias unas reflexiones que aportarán valor y realismo. Para ello el Modelo de John Kotter aporta una visionaria manera de, en 8 pasos, obtener un plan de transformación de la organización con éxito (no hace falta recalcar que sin un claro liderazgo no conseguiremos nada, excepto perder el tiempo y la complicidad del equipo)

La Innovación no debe de plantearse jamás como un cambio radical. Si realmente es lo que necesita la organización es mejor plantear un cierre planificado de la actividad e iniciar en paralelo un nuevo plan de negocio que resulte en una nueva organización, distinta a la anterior.

No es posible (si realmente se espera que sea exitoso) iniciar un Plan de Innovación si no lo comenzamos con un simple análisis, pero sincero, realista, creativo y con dosis de arrojo, basado en el Océano Azul. Nuestro Océano Azul, sobre el que se debe de forjar la Estrategia de la Innovación Corporativa, debe de girar sobre sus cuatro eternos ejes: Incrementar, Eliminar, Crear y Reducir. Cada uno de ellos centrado en el ámbito y modelo de negocio de la organización. Para afrontar cada uno de los ejes se debe de combinar la efectividad del diseño con la valentía en la toma de decisiones. No debe de temblar el pulso a la hora de poner fecha de caducidad a procesos/personas/herramientas si el equilibrio obtenido con el resto de factores es positivo y se alinea con las consecuencias que se esperan de su puesta en marcha.

Una vez descrito nuestro modelo innovador, es muy conveniente ponerlo a prueba a través de experiencias e iniciativas de corto impacto pero de ámbito representativo. Con estos indicadores iniciales podremos introducir cambios en el modelo que, de otro forma, se hubiesen detectado durante la ejecución. Tampoco nos debe de asustar la aparición de “problemas”, una vez tomada la decisión de iniciar el Plan, nada debe de hacernos parar. Será necesario tomar decisiones que modifiquen alguno de los parámetros definidos, pero jamás debemos de parar. El fracaso es rendirse ante presiones internas o externas, personales o grupales. Todo cambio deja daños colaterales que deben de ser asumibles y cuantificables en la fase de diseño del Plan.

Nuestro objetivo es un Océano Azul pleno de nuevas oportunidades y experiencias. Nuestra obligación es hacerlo sobre una embarcación segura, moderna y con rumbo claro. Es nuestra responsabilidad embarcar a los comprometidos en los puestos donde mejor rendirán, dotarles de las mejores herramientas y administrar con inteligencia las expectativas de los clientes.

¿Por qué yo?

Llamaron insistentemente a la puerta, hecho que la intranquilizó. Antes de abrir consumó unos segundos en apartar los rizos de la frente y fisgonear por la mirilla. Acto reflejo que no impidió girar el pomo de la puerta hasta desencajar el pestillo. En ese preciso “click” pasó a depender de su inconsciencia. Luchó y forcejeó  hasta la desesperación, sin opción a una salida honrosa. Miraba sus ojos y apartaba la voluntad. Escuchaba la voz confusa sobre sus propios ruidos disuasorios.

Pasaron los días y continuaba esclava, encerrada, sin posibilidad de pedir auxilio; el mundo estaba al otro lado y no era capaz de comunicar su angustia. En los menores momentos de sosiego trataba de recordar cuándo le había conocido antes de su intrusión. No hizo nada para aquello, por qué ella, siempre dijo que no, ¡zas! ¡zas! uno tras otro latigazos emocionales.

El inconsciente mostró el camino. Se sentía distinta, cambiaba sin sentir y sentía a hurtadillas que el recelo a su cautiverio le era placentero. Ya no había día sin lectura de miradas, sin gestos tan cómodos como reflejos. A su pesar seguía encerrada, silenciada, ultrajada. Quería gritar a las paredes que bloqueaban la voluntad de sentirse libre, pero su propio eco distorsionaba y anulaba las ondas que salpicaban sus manos, sus frías manos.

Tardó mucho tiempo en rendirse. No por falta de fuerzas, a pesar de todos los intentos en zafarse de aquella opresión. La salida fue mucho más sencilla de lo que imaginó. Las primeras amarras cayeron tras una sonrisa, tímida, escondida. El resto llegó tan suave como la primera vez.

Por fin reconoció y asumió que había sido atrapada, subyugada por el amor. Rendirse fue la mejor conquista de su vida.

Houston, hemos contratado un Ejecutivo por Objetivos!!!

Desde el siglo pasado, y acrecentado por la crisis global en los países desarrollados, el perfil de los ejecutivos, que las organizaciones han venido requiriendo, ha cambiado de forma radical. Y continúa al ritmo de las nuevas inquietudes y necesidades cambiantes del entorno ya totalmente globalizado. El mercado dejó hace muchos años de ser local, regional y nacional. Los dos primeros no se contemplan y el tercero es el asidero de aquellos que se encuentran atrapados, bien por su cultura o la propia evolución de sus productos/servicios. Hoy en día no queda otra que salir a cualquier parte del mundo, previo estudio ya que no es cuestión de volverse loco.

Estos cambios tan radicales que están sufriendo las organizaciones de todo tamaño, ámbito y sector, requiere de una aportación vital en su cúpula ejecutiva. Dejemos a los Presidentes continuar con su labor de “Lobby”, previo paso por un reciclaje estratégico y en los casos que sea necesario, cultural y organizativo, Desarrollo Corporativo.

Los perfiles de los altos ejecutivos (Consejero Delegado y Director General) han rolado desde el conocedor de la empresa desde sus inicios (conservador), hasta el perfil más comercial con experiencia en los nuevos mercados internacionales (marketing comercial), pasando por los autoritarios y herederos. No voy a entrar en si una u otra es la mejor opción. Cada organización deberá analizarlo.

Hoy, hoy mismo, existen cientos, miles de ejecutivos a la carrera por conseguir nuevos contratos, nuevos mercados. La mayoría de ellos con una excelente preparación y experiencia comercial. Directores Generales y Consejeros Delegados con la gorra comercial para entenderse con otros similares. Pero el plazo que tienen de entendimiento es muy finito por dos motivos innegociables: la propia evolución del mercado y la fecha de caducidad impuesta para cumplir el objetivo por el que fueron contratados. Hoy hablan con un ejecutivo en Kuala Lumpur sobre un tipo de necesidad y en dos semanas uno de los interlocutores fue cesado o el servicio se ofrece con otras características que le confieren más potencia y menor coste (servicio o bien de consumo). Ejemplo drástico pero factible en este modelo.

Director General por objetivo concreto: la interinidad del puesto provocará varias reacciones en la persona y en la organización: desde ansiedad hasta mensajes de corto recorrido a la cultura empresarial.

La propuesta es clara: “LÍDER INNOVADOR”. Innovación no solo afecta a los servicios y herramientas tecnológicas que la organización posee o comercializa. La innovación debe de afectar a todo el arco de gestión. El Líder Innovador debe de ser el conductor, el catalizador de las experiencias dentro de la organización. Comenzando por los procesos productivos y las personas que los llevan a cabo, la estrategia de cada área, pera llegar al pleno Desarrollo Corporativo.

INNOVACIÓN es el motor que mueve ya a las principales organizaciones mundiales. Cultura Corporativa, Estrategia Corporativa, si todo es “corporativo”, la Innovación debe de ser Corporativa. Todas y cada una de las personas inmersas, en mayor o menor grado de decisión (no he dicho responsabilidad), deben de aportar a la innovación. Primar la creatividad sobre la ejecución es la primera norma organizativa. Bien es cierto que deben de existir ambos perfiles, pero ocupemos correctamente a cada cual para no provocar frustraciones en unos y otros. Todos con su grado de responsabilidad, por supuesto.

¿Solo se debe de impregnar de innovación al personal interno? Definitivamente, no. Cualquier colaborador externo deberá de asumir su parte creativa en la posición que ocupe dentro del mecanismo del todo empresarial.

No es tarea sencilla, sobre todo si aún no hemos comenzado en nuestra propia organización con este reto innovador, o peor aún, si ni tan siquiera lo hemos planteado. El tiempo corre y la salida se ha dado hace varios años.

La carrera es larga y no hay que precipitarse, pero no permanezcamos mirándonos a los ojos para comprobar quién pestañea antes. Los cambios son inevitables y éste lo es. Sin miedo, ¡a moverse!

Innovar, ¿retroceder para avanzar?

De todos es conocida la frase "no des un paso atrás ni para coger carrerilla". Ciertamente es una llamada a la valentía, el autoconvencimiento, la autoestima, el arrojo... y también al suicidio, físico, mental o profesional.

La creatividad de las personas no se relaciona en absoluto con su capacidad práctica de llevar a cabo sus ideas, sus sueños, si no de imaginarlos y saber que se pueden realizar. Un buen equipo de trabajo está formado por personas complementarias que son especiales en alguna labor colectiva, ya sea intelectual o manual, que resulta la culminación completa de una idea individual de cualquiera de los componentes en la realidad soñada.

La innovación no es otra cuestión que soñar, imaginar, predecir e incluso forzar las necesidades futuras de la humanidad. Cerca del 80% de las ideas, sueños, prototipos que se generan en las mentes y manos de innovadores de todo el mundo se pierden por falta de recursos, motivación, pero sobre todo por falta de autoconvencimiento y autovaloración. No podemos permitir perder el inmenso potencial que existe oculto en las organizaciones sin sentir vergüenza.

¿Cómo innovamos, cómo se llega a esa "idea feliz"? No existen reglas ni pautas preestablecidas pues depende de la capacidad personal y del autoconvencimiento. Para ello es imprescindible soltar lastre, despojarse de todos los prejuicios y condiciones conocidas... hay que dar uno, varios o muchos pasos hacia atrás para perder de vista la coraza que nos impide correr, saltar en cualquier dirección, incluso retroceder.

Con la piel al descubierto y dejando penetrar todas las sensaciones sin trabas, estaremos en disposición de acometer la fase de imaginar "cómo sería si...". Dejemos que fluyan las ideas, que los sueños acudan sin filtros y seamos capaces de autogestionar nuestro enorme y desconocido potencial.

Una vez alejados de la contaminación podremos observar un universo como jamás la habíamos imaginado. Estaremos en disposición, con la mochila repleta de sueños analizados y evaluados, de
avanzar con la seguridad que ofrece la plena confianza en nuestras posibilidades y en el equipo de personas que aunarán sus especiales condiciones en el logro del objetivo común.

Para llegar al aislamiento que posibilite el ambiente necesario para que nuestra creatividad fluya libre, se requiere de entorno laboral y personal propicio. El primero es responsabilidad de los gestores de la organización, el segundo solo nos compete a cada uno de nosotros.

¿Soñamos juntos que es posible?