Existe
inquietud, mucha, sobre el devenir en los próximos meses -ya no podemos
utilizar años como unidad de medida en la transformación de los mercados y
modelos de negocio- de muchas organizaciones que siguen rascándose la cabeza
esperando que de la caspa salga alguna idea genial que salve sus objetivos,
clientes y futuro. El único camino que pueden y deben de recorrer es el de la Innovación Corporativa.
Este
camino puede hacerse utilizando diferentes “medios” que hagan más sencillo y
guiado su trazado. Todo dependerá de aquel que mejor encaje con su cultura,
tamaño, situación en el mercado o con la meta que desee alcanzar. En asuntos de
Innovación y cuando existe realmente la decisión inequívoca de
llevarla a cabo en todo su ámbito (no nos quedemos solo en tecnología, que es
evolucionar) tenemos tres medios en los
que embarcarnos en el tránsito innovador. Son distintos y una vez iniciada la
marcha ya no se puede cambiar (tierra, mar o aire) por lo que es obligatoria
una fase previa de estudio que permita tomar la decisión idónea. En la
siguiente imagen doy unas pinceladas sobre cada uno de los tres Modelos Innovadores:
Open Innovation
Básicamente
se trata de incorporar al equipo interno un catálogo de asesores externos que guían
y aportan conocimientos y experiencias que enriquecen la transformación. Los
inconvenientes llegan cuando el conocimiento, ya no del propio negocio, de la
metodología y procedimientos adquiridos durante todo el proceso se marcha.
Obliga a mantener un cordón umbilical con el proveedor externo durante un
tiempo relativamente alto.
Otra vía, cada vez más recurrida en la Innovación Abierta, es la adquisición de Startups para cubrir, de forma rápida, el soporte tecnológico a las iniciativas de negocio. El peligro que se corre en este tipo de adquisiciones es intentar integrar a los componentes de la Startup en la estructura organizativa y cultura corporativa. ¡Tremendo error! Estas personas funcionan y rinden en un ambiente totalmente diferente al de una gran compañía. Si finalmente se lleva a cabo la integración lo más seguro es que acabe en fracaso estrepitoso.
Otra vía, cada vez más recurrida en la Innovación Abierta, es la adquisición de Startups para cubrir, de forma rápida, el soporte tecnológico a las iniciativas de negocio. El peligro que se corre en este tipo de adquisiciones es intentar integrar a los componentes de la Startup en la estructura organizativa y cultura corporativa. ¡Tremendo error! Estas personas funcionan y rinden en un ambiente totalmente diferente al de una gran compañía. Si finalmente se lleva a cabo la integración lo más seguro es que acabe en fracaso estrepitoso.
Modelo
recomendado en organizaciones con la cultura corporativa muy trabajada y de
tamaño medio/grande.
Internal Innovation
Trabajar
la transición desde dentro de la Organización, pero sin “red”, es decir, sin
ayuda externa. Aquí el manejo de las expectativas que se generan y la
incertidumbre son muy grandes, además del conflicto propio de trabajar con dos
estructuras dentro de la misma organización, sabiendo que una de ellas
desaparecerá.
Es
una opción muy válida para pequeñas empresas en las que el control y gestión de
estas ansiedades es más sencillo y la transformación rápida.
Corporate Venturing
Se
trata de la estrategia más atrevida, pero a la vez la más conservadora. Muy
valorada en aquellos sectores tradicionales con mucho arraigo social (banca y
seguros) el secreto está en mantener la organización actual y crear una
paralela desde cero con una estructura, cultura y procedimientos radicalmente
distintos.
Se
deduce que el medio que más me convence por arriesgado y rompedor de modelos es
“CORPORATE VENTURING”. El objetivo es
continuar ofreciendo servicio bajo el soporte tradicional, manteniendo la masa
de clientes cómodos con este tratamiento y por otro lado pasar a la actividad
frenética de un negocio disruptivo con unos mensajes comerciales y productos
diferenciados claramente, atacando al público, cada vez más numeroso, que gusta
de la agilidad, inmediatez y
exclusividad. Si no fuese suficiente el poder mantener dos modelos
paralelos e ir balanceando entre ellos, las Operaciones pueden ser comunes, es
decir, el back office se mantendría dando servicio a ambas estructuras, lo que
redunda en sinergias y ahorros.
Las personas,
lo más importante en cualquier proceso innovador,
tendrán también la ventaja de continuar con su actual trabajo tradicional (para
los más conservadores o poco aventureros) o por el contrario subirse a una
cultura radicalmente rupturista, novedosa, creativa y llena de posibilidades.
Lo
que será distinto desde el primer momento son los sistemas tecnológicos y la
estrategia comercial. Cada estructura organizativa tendrá un soporte tecnológico bien diferenciado,
aunque el propio back office, donde se hace tratamiento de contrataciones y
productos, podrá ser el mismo ya que las políticas y obligaciones serán las
mismas. El mercado exige una rapidez y flexibilidad que los tradicionales no
son capaces de absorber. El marketing
es otra área que deberá separar obligatoriamente ambos ecosistemas. El público
objetivo será diferente y por lo tanto las vías de comunicación y los productos
y servicios deberán de estar diseñados por separado. Mezclar campañas/mensajes
o productos/servicios sería dramático para ambas organizaciones.
Tampoco
podemos renunciar a aplicar políticas y herramientas de análisis de datos
iguales para ambas organizaciones. Cada vez se genera mayor cantidad y calidad
de información. Con la puesta en marcha de un canal innovador esta entrada se
incrementará exponencialmente y debemos de estar preparados para absorber,
clasificar/tipificar y explotar con rapidez y fiabilidad. La toma de decisiones
acorta los plazos y la reacción y anticipación son vitales para el futuro de
los modelos de negocio.
Hemos
entrado de lleno en la Tercera Revolución Industrial y esta vez transformará
todos los modelos conocidos hasta el momento y creará unos nuevos que ni ahora
podemos imaginar. La velocidad en la creación de demanda colaborativa no será
comparable a la oferta tradicional. El cliente es quien tendrá en sus manos la
decisión de qué creará la industria… o él mismo.
Tomemos
como punto de partida a tres de las grandes empresas disruptivas por excelencia:
Airbnb, Facebook y Uber. Tienen en
común el mismo producto, comercializan lo mismo y sin embargo no entran en
competencia. El secreto se basa en que el producto es creativo, adaptable,
inagotable y ególatra: LA PERSONA.
Airbnb, Facebook y Uber comercializan
personas que poseen cierto bien que puede ser apetecible por otra
persona por un período de tiempo determinado. Alojamiento, contenido y vehículo. Economía
colaborativa donde las personas se ponen en comunicación sin
intermediarios (excepto la propia plataforma que lo hace posible)
¿Cuándo empezamos? Ya es tarde…
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